HR heeft de sleutel van vertrouwen in de financiele sector, HR Zone

De financiële sector en de overheid hechten grote waarde aan compliance en control. Die brengt het broodnodige vertrouwen in de sector echter niet dichterbij. Hier ligt een sleutelrol voor hr. Sturen op zowel de harde controlecomponent als op de softskills stimuleren het gedrag dat samenhangt met vertrouwen. Aan hr om deze combinatie vorm en inhoud te geven.

Hr-managers in financiële organisaties beseffen nog niet dat zij de oplossing voor de vertrouwenscrisis in de financiële sector in handen hebben. Zij zijn bij uitstek in staat om soft en hard controls die gedrag beïnvloeden te integreren. Dat gebeurt echter nog nauwelijks. Het besef dat financiële organisaties alles in huis hebben om vertrouwen te herstellen en dat aanvullende regelgeving meer kwaad dan goed doet, is nog te weinig doorgedrongen. Onze Westerse cultuur is sterk gericht op rede en logica. Daarmee sluiten we gevoel en intuïtie als stuurinstrumenten gedeeltelijk uit. Veel aandacht gaat uit naar objectiviteit, meetbaarheid en rapportages. We moeten vooral laten zien dat we in control zijn. De vraag of we hiernaar handelen, staat bij menige organisatie op de tweede plaats.

Dat de controlefunctie zo dominant is in de bedrijfsvoering, komt door de beheersmatige manier waarop de financiële sector is ingericht. Compliance en control zijn begrippen uit de accountancy en de juridische omgeving. Ze zijn ontwikkeld vanuit het rationele mensbeeld -homo economicus- en gaan voornamelijk uit van het X-type mens: de mens is lui, maakt fouten, dient vooral het eigen belang en moet daarom gecontroleerd worden. Gevolg is dat functies als risk-, compliance en control sterk gericht zijn op het modelmatig objectiveren en oorzaak-gevolg denken. Wantrouwen is de norm in de doorsnee financiële organisatie, en ook vaak daar buiten.

Vertrouwen bewijzen
Dit denken heeft de financiële crisis en het daarmee verweven gebrek aan vertrouwen in de markt niet kunnen verhinderen. Toch gaat bestrijding van de crisis nog volgens beproefd recept: nog meer regels, strakkere richtlijnen en procedures. We moeten te allen tijde bewijzen dat we het vertrouwen waard zijn. Deze regeldrift en het daaruit voortvloeiend bureaucratiseren van organisaties is al jaren gaande. We richten ons vooral op systeemvertrouwen of betrouwbaarheid. De vraag wat de toegevoegde waarde en het resultaat is van het uitdijend pakket van regels en controle komt onvoldoende aan de orde.

Die waarde is zeer gering tot nihil, zolang de financiële sector de interne bureaucratie vergezeld laat gaan van verkeerde gedragsprikkels en nauwelijks een lonkend perspectief biedt. De meeste fraudes kennen hun oorzaak niet in gebrekkige regels en wetten, maar zijn ontstaan door excessieve variabele beloning, onethisch gedrag en het afgeven van irrationele targets. In 2010 toonde onderzoeker David de Cremer van de Erasmus Universiteit aan dat de bonussen in de bankwereld niets bijdroegen aan ethisch handelen van bankiers. En in 2009 ontdekte de London School of Management dat prestatiebeloning averechts werkte voor productiviteit, arbeidsvreugde en zingeving.

Modern denken
Dit denken van de onderzoekers past bij deze tijd. Er zijn vooral hoog opgeleide medewerkers, kennis is voor iedereen bereikbaar. Verandering is een constante en daarbij streven we steeds meer naar open- en co-creatieve organisaties en verlaten de traditionele taakgerichte organisaties.

Volgens vele onderzoekers, zoals Anne de Lange van de Universiteit Twente en Paula van Veen-Dirks van de Rijksuniversiteit Groningen, zijn waarden als zingeving, vakmanschap, leiderschap en vertrouwen tegenwoordig voor een groot deel de dragers van verandering. Zij vormen de ware kpi's van organisaties. Deze begrippen gaan verder dan objectiviteit en rationaliteit. Zij gaan over het leveren van een bijdrage aan iets groters dan jezelf. Zij appelleren aan de intrinsieke motivatie van mensen en doen een beroep op het verbeteren en ontwikkelen van talent en professionaliteit. Zij geloven in de kracht van mensen. Dit zijn bij uitstek de gebieden waarin het vakgebied HR dient te excelleren.

De vicieuze cirkel van regelgeving
Helaas staan deze softskills teveel los van het huidige dominante compliance en controldenken. Hoewel onderzoek van Edelman Communicatie begin dit jaar uitwees dat ethisch handelen de belangrijkste voorwaarde is voor herstel van vertrouwen, klinkt dat nog onvoldoende door in regelgeving voor de financiële sector. Zo heeft de European Banking Authority er in 2011 voor gekozen om de teugels van de toezichthoudende regelgeving aan te halen. Niet alleen de bonussen maar ook de salarissen en de CAO van de gehele bancaire sector moeten worden aangepakt, zo maakte minister Dijsselbloem van financiën onlangs duidelijk. Natuurlijk zijn dit belangrijke maatregelen om verkeerde prikkels te bestrijden, maar zij raken niet de kern van echte verandering.

Tegenstrijdig is dat de afgelopen jaren vooral de financiële sector te kampen heeft gehad met meer regels. Blijkbaar heeft dit niet geleid tot ander gedrag en meer vertrouwen. Het blijkt dat sec meer regelgeving ons juist verder afleidt van vertrouwen, met een vicieuze cirkel als gevolg: als er wantrouwen in een organisatie heerst, volgen er extra beheermaatregelen, meer toezicht op deze regels, wat leidt tot afnemende verantwoordelijkheid en verdere desinteresse van medewerkers en een verhoging van het wantrouwen, wat weer leidt tot extra beheersmaatregelen et cetera.

Vertrouwen begint daar waar de rationele voorspelling ophoudt alles te verklaren wat er tussen mensen gebeurt. Vertrouwen begint met het geloof in de beste intenties van de ander. Vertrouwen ontstaat daar waar het vakmanschap heerst. Regelneven slaan dan ook bij uitstek toe daar waar de vakman het laat afweten. Functiedifferentiatie, zoals die bij veel organisaties wordt toegepast, leidt bijna onherroepelijk tot regels om het gebrek aan verantwoordelijkheid en autonomie te compenseren. Het institutionaliseert het gebrek aan relatiemanagement.

Leiderschap als voorbeeld
Vertrouwen krijgt alleen een kans als het leiderschap de voorbeeldrol heeft. Niet alleen heeft de leider een taak naar anderen om het vertrouwen zo goed mogelijk vorm te geven, vertrouwen betekent ook dat de leider eerst naar zichzelf moet kijken. Pas als de leider echt weet waar hij voor staat, kan hij vorm geven aan organisatievertrouwen. Het functioneren van de leider zou dus altijd onderwerp moeten zijn bij het inregelen van compliance en control.

Wordt het dan ook niet tijd dat opleidingen rondom risk en compliance meer aandacht gaan schenken aan vakgebieden als psychologie, leiderschapsstijlen, cultuur en ethiek evenals de betekenis van vertrouwen in organisaties en binnen de control-gedachte? Opleidingen die als doel hebben dat je leert waarvoor je het doet en je leert om vertrouwd samen te werken? Horen hier de vakgebieden HR, compliance en risk elkaar niet veel meer op te zoeken?

Geïntegreerde beheersing
Compliance- en management control-modellen zijn een belangrijk hulpmiddel om organisaties te ondersteunen, mits de nadruk verschuift naar factoren als betekenisgeving door leiderschap en leren omgaan met vertrouwen. Tot op heden meten we teveel dat wat we zien. Daardoor blijven we steken in onze eigen kaders en veronderstellingen en is de kans op single loop learning groot. Uiteraard is en blijft het wel van belang dat er een goed evenwicht is tussen performances die zijn gebaseerd op feiten, het toezicht daarop en de ruimte die vertrouwen vraagt. Hierin heeft ook weer diezelfde leider een rol, het is logisch dat jezelf weet waar je voor staat en dit kunt aantonen.

Valide informatie
Een belangrijke taak van de leidinggevende is om ervoor te zorgen dat keuzes worden gemaakt op basis van valide en feitelijke informatie. De leidinggevende kan hiermee een vertrouwde omgeving scheppen. Daarin staan medewerkers open voor elkaars denkbeelden. Het ter discussie durven stellen van je eigen overtuigingen wordt gewaardeerd. Dit is een omgeving die medewerkers scherp houdt, verder laat groeien in hun vakmanschap en niet lui maakt door meer regels.

Maar dan komt de vraag op wie de leider controleert. Want is dat niet juist degene die aan de basis stond van de vertrouwenscrisis in de financiële sector? Hoe behoudt hij, maar ook de medewerker zijn passie, zijn geloof en vertrouwen, blijft hij leren en doen waar hij goed in is en toont hij daarin voorbeeldgedrag?

Intersubjectiviteit
Het antwoord op die vraag vergt niet alleen het objectief monitoren. Het gaat vooral om intersubjectiviteit. Het verbinden van de 'waarom' en 'waartoe' vragen van de organisatie aan het bijbehorend gedrag en de te realiseren doelen. Dat vraagt om een verbinding tussen HR en compliance. Zij kunnen keuzes over compliance en gedrag zodanig communiceren dat leidinggevenden en medewerkers daar mee uit de voeten kunnen. Daar hoort ook het nadrukkelijker inbedden van de harde resultaat- en compliance binnen HR bij. Voor iedere professional in het bedrijf. Omdat je als professional weet en vindt dat het hoort dat je je aan de regels houdt, dat je elkaar hier op aanspreekt en oprecht wilt dat je klanten het bedrijf en de mensen daarin kunnen vertrouwen. Compliance en control doelen kunnen, door meer dan nu gebruik te maken van de kracht van HR,worden gekoppeld aan het inzichtelijk en bespreekbaar maken van (in)effectieve gedragsaspecten die compliance beïnvloeden. De financiële sector heeft het allemaal in huis. Nu de uitvoering nog.

Tekst: Margreet Oostenbrink, Directeur Pensioenbeheer Syntrus Achmea
Hans Kwakman, Interim manager en organisatieadviseur bij Versa management & consultancy

0
0
0
s2sdefault