Nieuw organiseren: waar wil jij naar toe?

Nieuw organiseren...................het is een ‘hot’ item, het zodanig inrichten van je organisatie dat je eigenaarschap en verantwoordelijkheid weer maximaal teruglegt bij de mensen in de organisatie die weten waar het in het werk om draait.

Omdat je werkt met professionals, je het werk zo aantrekkelijker en inspirerend en meer uitdagend maakt en je ook de kracht van een team probeert te vergroten. De meeste mensen werken graag in een team, terwijl in een team samenwerken toch ook niet zomaar van zelf gaat. Als je het voor elkaar krijgt om gezamenlijk te werken aan en met elkaar te creëren, gaat het werkplezier een stuk omhoog en daarmee ook de effectiviteit en productiviteit van een team.

Waar je alert op moet zijn is dat je daar niet zomaar bent. Geïnspireerd door boeken als Reinventing organisations van Frederic Laloux ( 2015) of Holacracy van Robertson (2015) en de succesverhalen van Ricardo Semler en dichterbij huis Buurtzorg of de nieuwe coöperaties als Schoongewoon zie je in organisaties de energie opkomen en wordt gecommuniceerd dat de organisatie vanaf nu toewerkt naar een nieuwe manier van samenwerken.
Maar wat is dat dan eigenlijk, bestaat dat wel zelfsturing of nieuw organiseren en hoe oprecht is die wens daartoe?

Of hoe doorleef je dat dan met elkaar en werk je toe naar een nieuwe vorm van organiseren? Wat ga je anders doen? En wat juist toch ook niet? Welke elementen zijn hierbij van belang? Hoe zorg je dat wat je wellicht oprecht het liefste wilt realiseren in je bedrijf ook daadwerkelijk voet aan de grond krijgt? Waar kun je over struikelen? En wat helpt je om er aan te werken?

Context, een gegeven en daar kun je het ook mee doen

Het vraagt van de leiding een zuivere benadering om een nieuwe weg in te slaan, ook in relatie tot de context en stake-holders. Waarom wil je dit en wat wil je met de nieuwe vorm van organiseren bereiken? Heb je ook voldoende beeld van de context en hoe je bedrijf, je teams zich hierbinnen ‘moeten’ blijven gedragen en wat dit betekent voor een andere aanpak? Natuurlijk kun je binnen een bedrijf bij een van de teams de principes van zelforganiseren (zelf-regisseren/zelfsturing) gaan toepassen, maar de context herkent dat nog niet. Hoe stuurt het bedrijf en kan dat anders als je daarbinnen een organisatieonderdeel anders gaat organiseren?
Zo is in veel bedrijven simpelweg een organogram een bijna sturend gegeven en heeft iedere afdeling een leidinggevende, die men ook aanspreekt en mailt. Dat betekent dat als je binnen het team wat ’anders gaat werken’ ook moet blijven intunen op wat de context/omgeving voorlopig nog van je vraagt. Daarmee hoef je het niet anders te doen of is het niet onmogelijk om zelforganiserende teams echt op te laten komen, integendeel, maar wees ook reëel over wat het vraagt aan de ‘randen van het team waarín je samenwerkt met anderen. En wees ook helder over wat die kaders zijn en wat de context vraagt. Die context kun je vaak niet veranderen, wel hoe je er zelf mee omgaat als team.

Dat vraagt dus ook wat van het team!

Het team moet volwassen genoeg zijn om goed te acteren in de samenwerking met andere onderdelen. Dat geldt natuurlijk altijd, maar in zijn ‘leren’ samenwerken als zelforganiserend team, is het team ook zelf nog aan het ontdekken en heeft relatief veel tijd nodig om dit samen onder de knie te krijgen. Focus is dan bijna vanzelf minder op buiten. Dat is een belangrijk aandachtspunt en hierin kan de manager/leider een belangrijke rol spelen om de context de ontwikkeling weer niet te laten tegenwerken en andersom dat wat ontstaat te vertalen naar de context.

Maturiteit van je team

Als je kijkt naar de volwassenheidsniveau’s van teams ( Marijke Lingsma, Aan de slag met teamcoaching, 1999) worden vier niveaus van volwassenheid onderscheiden. Zelforganiserend/regisserende teams bevinden zich minstens op niveau 3 en bij voorkeur op niveau 4. Dat niveau 4 betekent kort gezegd dat ze een stevige ’ wij’ hebben opgebouwd en open zijn in hun contacten met de buitenwereld, hun context.
Het gaan werken met zelforganiserende teams betekent dan ook dat je werkt aan het verhogen van de volwassenheid van de teams. Wat overigens hartstikke leuk is. Een goede teamcoach die ook de principes van zelforganiseren mee neemt, kan een uitstekende begeleiding zijn in de fase waarin team en zijn leider op weg gaan naar het volgende volwassen niveau. Laat je hierbij coachen en ondersteunen.

Durf je zelf ook te laten observeren

Een van de belangrijkste redenen waarom een team niet door groeit naar de volwassenheidsniveaus 3 en 4 maar steeds weer terugvalt naar niveau 1 of 2 zit hem vaak in de persoonlijke stijl en het leiderschap van de manager. Inzicht in je eigen leiderschap en jouw stijl, jouw valkuilen als leidinggevende is dan ook essentieel. Bovendien ben je deel van de groep en dus deel van patronen van samenwerken die zijn ontstaan.
We praten makkelijk over coachend of dienend leiderschap, de verleidingen of juist ook druk vanuit de context of het appel uit je team om toch anders te acteren, zijn daarbij ook legio. Het gaat hier dus ook weer over ‘ken u zelve’. Waar liggen voor jou de risico’s op de loer om weer in een andere stijl van leiden terecht te komen. Hoe goed kun jij je team en de individuen helpen om het daadwerkelijk samen op te lossen, samen ook de continue verbeteringen op te pakken en welke rol mag en ga jij daar dan in nemen. Dat is een leerproces en het helpt om je hierop te laten spiegelen. Je bent als manager de teamcoach, een coach die jou en je team helpt om te groeien in dit proces is daarbij van toegevoegde waarde.

Een goede systeemcoach let op de interactiepatronen en de feedbackloops vanuit circulair perspectief en kan helpen zien hoe patronen in stand gehouden worden. De antwoorden liggen in het creëren van ruimte en tijd voor de groep en het groepsproces een kans geven. Het is sterk als je zonder je uit je eigen verantwoordelijkheden als teamcoach te stappen, je laat ondersteunen om het groepsproces en ook jouw rol daarin echt zijn werk te laten doen en te leren observeren. Deze basis is nodig om echt eigenaarschap te kunnen nemen voor wat er in het hier en nu gebeurt en de basis van zelf-organiseren.

Marktplaats van rollen en taken

In de aanpak van zelfsturende teams verdeel je de rollen en verantwoordelijkheden binnen een team over en met de teamleden. HR, cijfers, coördinatie op onderdelen, men tekent in op een of meer van de taken en zo ben je met elkaar het totale pakket aan verantwoordelijkheden en taken aan het organiseren.

Hierbij horen vormen van overleg en afspraken om gezamenlijk te besluiten. Een teamcoach kan bij uitstek helpen om zowel de leidinggevende als het team te begeleiden en feedback te geven bij het leren werken in de nieuwe rolverdelingen. Want vergis je niet: op deze manier gaan werken en organiseren is een enorme verandering en daar kom je behalve het enthousiasme en drive van mensen die dit geweldig vinden natuurlijk ook de klassieke ‘veranderverhoudingen’ in tegen. Denk nog maar eens aan de innovatie-curve (innovatietheorie van Rogers).

Ook hier heb je de innovators en early adapters die de kar trekken en in gang zetten. Daarnaast heb je de eerste groep followers nodig om volume te maken en kracht te ontwikkelen op deze andere manier van werken. Zo krijg je de tweede groep followers die toch meer geneigd zijn om wat te leunen op diegenen die echt niet geloven dat dit ooit gaat werken met je mee. Mensen willen best verandering, sterker nog ieder mens initieert veranderingen. En toch zijn er redenen, niet eens altijd bewust, waarom verandering weerstand oproept, wat ook te lezen is in de blog 'Weerstand tegen verandering is zelden irrationeel'. En bedenk: Change is never painful, resistance to change is painful.

Generatiebelangen komen samen

Het werken naar zich zelforganiserende teams kan een positieve vibe doen ontstaan en stimuleert beweging in je organisatie. Het werkt aan het creëren van gedragen beslissingen en voortgang en een natuurlijke stimulans tot continue verbetering. Samen het steeds weer beter maken. Het gaat over samen doen binnen samen gemaakte afspraken hoe je dat doet. Hiervoor zijn heldere besluitvormingsprocessen en andere manieren van overleg en ook beoordelen van belang. De nieuwe generaties die de arbeidsmarkt betreden, appreciëren een andere manier van werken en vinden andere verhoudingen vanzelfsprekend. De laatste baby-boomers op die arbeidsmarkt komen juist meer in een fase van zingeven en willen bijdragen aan een groter doel. Hierdoor ontstaat er momentum om deze nieuwe manieren van organiseren op te laten komen. In het nieuwe organiseren komen de generaties bij elkaar en ontstaat ruimte om een echte nieuwe vorm te vinden.

Margreet Oostenbrink

0
0
0
s2sdefault