Blend in Talent

Een nieuwe term, blended workforce.
Volgens Forbes (2017), zullen er meer en meer bedrijven over gaan tot het bouwen van een zogenaamde “blended workforce” in 2017.

Wat is dat eigenlijk een “ blended workforce” en is dat ook iets waar jij mee te maken gaat krijgen?

Een blended workforce bestaat uit verschillende medewerkers met een diversiteit aan verschillende contractvormen. Denk aan full-time (vaste) medewerkers, part-time medewerkers, tijdelijke medewerker, deze medewerkers staan feitelijk allemaal bij het bedrijf op de balans. Daarnaast kennen we natuurlijk de freelancers (zzp-ers) of contracten via een detacheringsbedrijf. We kopen zo talent in via een ander bedrijf of direct door een persoon aan ons te verbinden voor een tijdelijke opdracht.

Feitelijk hoort ook het werk waar we als een soort van “open-source” gebruik maken van kennis en input van derden die bijdragen al dan niet tegen vergoeding. Denk aan de input van klantenpanels, maar ook hackers die bijdragen aan het verbeteren van de digitale omgeving en security. Zij hebben veelal geen contractuele verbinding met het bedrijf terwijl ze wel een deel van de input leveren. Dit lijkt op andere manier van crowd-sourcing                ( Deloitte 2013).

Kijk maar eens om je heen, die zogenaamde blended workforce is geen hype, nee je zit er waarschijnlijk al middenin.

Via outsourcing naar crowdsourcing

Nog niet zo lang geleden spraken we over een goede mix van interne medewerkers en externe medewerkers. Het streven was steeds weer kiezen voor een solide en goed opgebouwde interne medewerkersbezetting. Spreken over een sourcing-strategie deden we niet of nauwelijks, externe medewerkers aannemen werd vooral gedreven door extra werk of het (tijdelijk) ontberen van specifieke kennis.

Outsourcing, populair in sommige bedrijven in de afgelopen decennia met name voor IT-werk en callcenteractiviteiten gaf een andere inhoud aan werken met externe medewerkers. Voelde zo’n medewerker nog wel als een collega, die collega in India of Zuid-Afrika?

Daar waar het nodig was om nauw met elkaar samen te werken, op het scheidsvlak van de beruchte “knip” tussen het in te sourcen en out te sourcen werk, was je bijna weer collega. Sterk kosten gedreven als ook vanuit een noodzaak om snel bepaalde kennis te incorporeren en versneld transities door te voeren werd dit model een succes.  Een klant-leveranciersverhouding kenmerkte de deals, het managen van talent deed ieder op zijn deel. De global strategy op het gebied van IT en realisatie van de projecten was helder, het globaal managen van talent stond zo eigenlijk nog in de kinderschoenen. Wel werd de wereld toegankelijk door de technologie en IT en de mogelijkheden van globale sourcing lagen open (Thomas Friedmann, The world is flat, 2003).

Nu zien we dat de outsourcing en offshoring van enkele jaren geleden aan het door ontwikkelen is naar een nieuw soort voortbrengingsketen van inzet van mensen, waar meer en meer ook het individu zelf aan het stuur gaat. De volwassen arbeidsverhouding waar we al jaren over praten wordt werkelijkheid nu de zorg voor de medewerker de zorg van de medewerker is geworden. Sommigen vinden dit een lastige ontwikkeling, hij echter biedt ook ongelooflijk veel kansen en sluit aan bij de huidige ontwikkelingen. In dit tijdperk van verandering is het managen van talent een wezenlijk onderdeel van de verandering. En managet het talent bijvoorkeur zijn eigen pad.

Deloitte nodigt je uit in haar rapport uit 2013 “The open talent-economy” om met een andere blik te kijken naar het managen van talent, zij geven aan dat toegang tot talent belangrijker is dan eigenaarschap van talent.

Welcome to the open talent economy—
a collaborative, transparent, technology- enabled, rapid-cycle way of doing business. What the open source model did for software, the open talent economy is doing for work. Some sources of open talent can be free. Others involve accessing the crowd and paying for their ideas. What’s important is that in this new economy, access to talent is more important than ownership of talent.

De huidige bemensing binnen bedrijven wordt meer en meer gestuurd door de mogelijkheid tot inhuren van specifieke kennis en vaardigheden om projecten en issues direct te kunnen aanpakken en niet afhankelijk te zijn van de vaak langere weg om intern personeel op te leiden. Als je dit al zou doen voor kennis die je verwacht slechts tijdelijk nodig te hebben. De wendbaarheid van bedrijven, het implementeren van nieuwe werkwijzen en activiteiten en producten soms naast de huidige activiteiten vraagt een actieve en agile organisatie. Logisch lijkt het om daarvoor gebruik te maken van andere contracten en mogelijkheden om mensen in te zetten voor activiteiten. Zo krijgt de term multi-disciplinaire teams een nog bredere basis en agile ook echt voet aan de grond ook in de human-resources.

Talent managed zelf

Het lijkt er bovendien op dat mensen die bewust kiezen voor een specifieke contractvorm, maakt niet uit welke, meer tevreden zijn met hun baan en een betere work-life balans realiseren. Voor het bedrijf is dit een duidelijk winstpunt, tevreden medewerkers betekent veelal betere resultaten. Er zijn steeds minder zaken die een persoon binden aan een bedrijf voor langere tijd. Zeker de nieuwe generaties worden aangetrokken door dat wat je bedrijf uitstraalt en betekent voor henzelf en voor de omgeving. Die aantrekkingskracht is er voor dat moment, gegeven hun persoonlijke omstandigheden en keuzes. En vergis je niet in de 40-ers en 50-ers die bewust kiezen voor een andere manier van werken, al dan niet als ZZP-er. De vrijheid buiten de gepercipieerde kooi van de bedrijven doet velen van hen opfleuren en met energie vliegen van de ene mooie klus naar de volgende boeiende opdracht.

Zelfsturende teams, wie weet, zelfsturend talent, ja zeker.

En natuurlijk geldt dat nog niet voor iedereen. Wat weet je eigenlijk van het talent dat binnen je organisatie rondloopt, ken je ze, weet je wat hen drijft en wat hen bindt aan het bedrijf, vinden ze dat ze zich voldoende kunnen ontwikkelen, is er vertrouwen in de strategie en leiding van het bedrijf? Lopen we niet op de eigen workforce het grootste risico, als ze slechts verbonden zijn door salaris dan managen we dit talent erg beroerd. En wat zegt dat zij ook niet de stap naar die zelf-sturend zijn ingaan? Of is dat juist de beweging die we zouden moeten stimuleren. Bij de tijdelijke en contractmedewerkers is de verbinding misschien wel beter geborgd dan bij onze eigen mensen.

Het steeds op nieuw kiezen en verbinden aan een bedrijf betekent dat je mensen aan je bindt die je echt boeit, die mogelijkheden zien om bij te dragen en zelf te groeien, al is het voor een bepaalde termijn. Er ontstaat zo naast die meer intrinsieke verbinding ook een gezonde nieuwe zakelijkheid. Over en weer bepaal je als bedrijf en kandidaat wat het waard is om met elkaar in zee te gaan. Hierdoor is het voor een bedrijf ook mogelijk om keuzes in talent-management te onderbouwen met kosten en revenu-en, het biedt nog beter de mogelijkheid om bewust te investeren en te zien of en hoe de investeringen bijdragen aan de verwachte resultaten. Volwassen arbeid-relaties, eigenlijk eindelijk.

Human capital agenda; de talent blend-in.

Dit allemaal vraagt ons om op een wezenlijk andere manier te kijken naar talent en het managen van talent. Zo is talent echt “human capital”.

Waar je als organisatie gewoon bent om een strategie te hebben op het gebied van technologie en business-development is er noodzaak voor een strategie op het gebied van human capital. Voor de meeste medewerkers in een bedrijf is het bewustzijn van de keuze voor een dergelijke vorm van mix in contractvormen en inzet van human resource vaak niet helder. Ik schrijf een keuze, hoe vaak maakt men als management bewust de keuze om de “blended- workforce” te benoemen en langs deze weg ook de sourcingsstrategie voor je bedrijf te ontwikkelen en onderbouwen. Wat zie je als je eigen workforce en wat is je              “extended workforce” en in welke vorm kun je daar gebruik van maken en die inzetten.

Als je een strategie bouwt gebaseerd op een open talent markt en ontdekt hoe een blended workforce je helpt je strategische doelen te realiseren betekent dit ook open communicatie en transparantie hierover. Een Human Capital agenda kan zo ook stimulerend zijn en helderheid geven voor medewerkers die vast in dienst zijn.

Talent blend-in, scenario gedreven

Open talent-management betekent nog steeds dat je kijkt naar de uitdagingen die jouw bedrijf heeft op het gebied van bemensing. Je kijkt echter naar oplossingen breder dan sec die in je eigen bedrijf en die andere oplossingen integreer je vervolgens  helder in je strategie. Welke kritische functies zie je die het resultaat en verandervermogen van je bedrijf ( gaan) bepalen?  Welke vormen van de talent “blend in” kies je voor en waarom? Hoe kijk je naar talent in je eigen organisatie, is iedereen talent? Zo nee, waarom niet, passen sommigen niet meer in de toekomst-scenario’s en wat heb je dan te managen? Heb je het talent van je medewerkers in beeld, hoe volg je ze? Welke scenario’s  je voorziet voor de inzet van arbeid in je bedrijf is van belang, zowel om de diverse vormen goed te kunnen inzetten als ook om de mensen die niet in de toekomstscenario’s passen ruim van tevoren in beweging te brengen. Bij zo weinig bedrijven is het sturen op second-of third-careermanagement al een normaal gegeven, ook dit hoort bij managen van talent.

Wees helder over scenario’s ook die gedreven worden door de technologie en digitalisering en laat mensen zien dat ze zelf keuze hebben om in die ontwikkelingen weer een nieuwe plek te vinden. Dit faciliteren is effectiever dan een outplacementtraject.

Uitdagingen

Pak ook de kans om daadwerkelijk anders om te gaan met de mogelijkheden die een heldere keuze voor verschillende vormen met zich mee brengt.

Let wel op de uitdagingen die het met zich meebrengt. Ieder voor zich en vooral samen vragen ze op zijn minst goede uitleg en communicatie, zoals bijvoorbeeld:

  • Past het huidige systeem van beoordelen nog wel bij een “blended-workforce”, zijn de nieuwere manier van feedback en gezamenlijk beoordelen van inzet en gezamenlijke resultaten niet reëler en blijft salaris hieraan gekoppeld?
  • Het salaris van een interne medewerker versus een ingehuurde medewerker kan fors verschillen, de risico’s die een ZZP-er draagt verschillen ook ten opzichte een medewerker, alsmede de belasting die nog moet worden afgedragen.
  • Hoe integreer je de andere vormen als free-lancers en inhuur via detachering in je talent-management, gaat talentmanagement verder dan interne medewerkers en hoe geef je dit dan vorm?
  • Werken de ingehuurde medewerkers op dezelfde tijden als de eigen medewerkers of kan dit ook verschillen, in hoeverre stuur je al op output in je bedrijf en zou dit een issue zijn?
  • Hoe ga je om met te leveren diensten door een derde al dan niet tegen vergoeding, hoe zet je dit tactisch en strategisch in en ziet men de waarde? Hoe neem je dit vervolgens op als onderdeel in je operationele dienstverlening?
  • Hoe stuurt de eigenaar van de extended workforce op wat jij belangrijk vindt voor jouw bedrijf? Hoe verbindt je hierop in de afspraken en hoe doe je dit met meerdere partijen? Hoe herkenbaar is jouw eigen profiel zodat men daarop kan aansluiten.
  • Een ZZP-er betaal je naar de opdracht, hoe zit dit met interne medewerkers die “vast” zitten in het functiehuis.

Hier raken we een ander boeiend onderwerp waar het ook gaat over demotie en mobiliteit en salaris naar functie-inhoud. De oplossing die wordt gezocht in het vaster verbanden creëren voor ZZP-ers staat haaks op de ontwikkelingen om ons heen. Een oplossing die vast, losser maakt, lijkt nog niet zomaar acceptabel, maar wel dat wat mobiliteit en zelf-sturing stimuleert. Ook hier kan de Human Capital agenda uitspraken over doen.

HR Analytics helpt sturen

Managen van talent is cruciaal zeker in de tijd van nu en verdiend het strategisch te worden aangepakt. Een Human Capital agenda die uitgaat van bewuste en zelforganiserende medewerkers en het meehelpen creëren van een dergelijke workforce van groot belang. De Human capital agenda laat ook helder zien welke vormen van inzet van arbeid worden benut en op welke manier. Met de nieuwe mogelijkheden om ook HR Analytics toe te passen is het koppelen van deze keuzes aan bedrijfsstrategie en resultaten eenvoudig. Inzicht in deze data geeft mogelijkheden om te handelen.

Het handelen blijft mensenwerk. Het leiden en opleiden van management om te bouwen aan volwassen, open teams en te kunnen sturen op blended teams en te werken met scenario’s om snel te kunnen schakelen is een vereiste. Bovendien een hele leuke en uitdagende.  Waar managen in zijn oude vorm lijkt te verdwijnen is er behoefte aan het managen van talent op deze manier en leren werken met de diversiteit aan inzet van arbeid een interessant nieuw gebied, of het in meer traditionele managementvormen is of in goed uitgewerkte kadersetting bij meer zelfsturende teams.

(Bron: https://www.flow2move.nl/blendintalent/ )

0
0
0
s2sdefault