Duurzaam veranderen.. Over werk aan de winkel en Supertrash

Misschien is het je ook opgevallen, het bericht over het aangevraagde faillissement van Supertrash het bedrijf van Olcay Gülsen. In de landelijke dagbladen wordt er uitgebreid aandacht aanbesteed. Hoe kon het gebeuren?

Niet specifiek om en voor de 150 medewerkers van Supertrash of het bedrijf zelf is er veel aandacht denk ik maar vooral omdat Olcay als BN-er interessant is en nieuwswaarde heeft. En dan is het logisch dat je in de kranten verschijnt. Ze wil zich ook meer richten op haar tv-carrière, zo lezen we uit de berichtgeving en was nu nog slechts minderheidsaandeelhouder van het bedrijf. En had een directeur aangesteld die bekend staat voor zijn werk bij bedrijven als Free Recordshop. Oftewel bedrijven die niet meer bestaan. We zullen er vast nog meer over horen en lezen, zo verwacht ik en ik ben er ook nieuwsgierig naar. Het is interessant om te kijken wat gebeurd en wat we ervan kunnen leren.

Een aantal jaren geleden gebruikten we Olcay en vooral het programma Werk aan de winkel (NPO 2015) waar zij in actief was als “guiding entrepeneur” als voorbeeld over het werkelijk “aanzetten” van verandering in een bedrijf. Herinner je je het programma nog? De onderneming ondergaat in het programma een facelift. De kracht, zo vonden wij, van de in te zetten verandering in het programma zat m in een aantal stappen die nadrukkelijk in beeld werden gebracht en doorlopen. Stappen en afspraken, commitment die de verandering die overduidelijk noodzakelijk was werkelijk actief maakte. Change ON! En de garantie op succes sterk vergrootte.

Wij noemden in ons artikel de volgende observaties naar aanleiding van het programma die volgens ons relevant zijn in het wezenlijk aanzetten van verandering.

Er is een absolute noodzaak tot verandering
De ondernemer wil en moet
Hij weet niet hoe en durft hulp te vragen aan een expert
De expert onderwerpt de ondernemer, de winkel, de markt, het product, de promotie (de P’s) aan een kritische analyse, de onderste steen komt boven. En de ondernemer wordt geconfronteerd met zijn uitgangspositie.
De expert doet een voorstel, 2 of 3 opties waaruit de ondernemer moet kiezen
De ondernemer stapt in, zet zijn handtekening onder het contract waarmee hij de verandering in gang zet, de winkel wordt leeggehaald er is geen weg terug
Tijdens de verbouwing werkt de ondernemer hard mee.
Gedurende de verbouwing worden de ondernemer en zijn personeel getraind
Er wordt tijd besteed aan promotie en marketing, het nieuwe concept wordt goed geïntroduceerd.
Na circa een maand na heropening wordt een follow-up georganiseerd en bekeken hoe de ondernemer het doet in zijn nieuwe winkel, ook financieel.

Ik wil nu verder nog geen link leggen met het teloorgaan van Supertrash, daarvoor heb ik nog onvoldoende informatie en kan ik niet beoordelen of de stappen die zo helder werden uiteengezet in het programma ook zijn gevolgd door en bij Supertrash. Misschien zit het ook niet hier, wel in hoe je verandering werkelijk duurzaam kunt laten zijn.
Het voorbeeld betekent dat we ervan kunnen leren. Zowel van het daadwerkelijk aanzetten van de verandering als van het mogelijk wegglippen van de succesfactoren.
Cruciaal in het sturen van een verandering is natuurlijk hoe de leiding zich gedraagt en hoe koers wordt gezet en gehouden. Als we dan linken naar het nadrukkelijke commitment wat wordt gevraagd bij een andere koers is het interessant om te kijken hoe dat hier is gegaan. Niet om met pek en veren te strooien, maar vanuit veranderoptiek om te zien wat we kunnen leren. Het kan immers altijd gebeuren dat in een bepaalde fase een ondernemer of de geestelijk vader vertrekt. Maar of dat hier cruciaal is geweest? En wat voor soort ondernemer was Olcay, wat voor soort ondernemer ben jij?

S curve MOVINC

De S-curve
In mijn consultancypraktijk gebruik ik observaties op onderneming en ondernemer/management door met de S-curve te werken. De eenvoud en herkenbaarheid van deze businesslife-cycle en ook productlifecycle is vaak heel verhelderend.
De curve laat zien wat de verschillende fases zijn en waar je bedrijf zich bevindt, heel goed om op te reflecteren. In fase 1 de innovatie of fase 4 controleren en behouden is er veelal weer een nieuwe S-curve opgestart om niet in een neergaande spiraal te raken.
Door de reflectie op deze fases komt dan eigenlijk als vanzelf naar voren wat nodig is. In je team, in je bedrijf, de gewenste aanpak en verandering kan hier helder uit volgen. Interessant is om de S(upertrash)-curve ook nog eens nader te bekijken.
Via die S-curve kun je ook kijken naar veranderen, ook voor veranderen geldt een soort S-curve. Als je kijkt naar hoe je een verandering aan kunt zetten gaat het vervolgens ook over verandering aan houden, uitbouwen en bestendigen en in control brengen van de nieuwe situatie. Om ook binnen je bedrijf alert te zijn op welke vernieuwing(en) je vervolgens dient te initiëren om in de markt waar je werkt actief, alert en actueel te blijven. En iedere fase vraagt een specifieke aanpak, in communicatie, in trainen, in uitwerken. Een koppeling met de Kubler-ross curve over hoe verandering wordt ervaren, ontvangen is dan eveneens van belang en maakt helder wat je beter wel en niet kunt doen.

De S-curve kunnen we ook gebruiken om jezelf als ondernemer of directie of managementteam lid op te plotten. Wat is de fase waar jij het beste in past en waarom en in welke fase moet je zorgen dat er anderen zijn die de juiste dingen helpen doen. Als innovator ben je goed in staat om een nieuw idee op te zetten, je hebt mensen nodig die je kunnen helpen om dit echt te ontwikkelen en uit te bouwen en vervolgens te bestendigen en als het draait in control te hebben en houden. En begrijp me goed control kan op vele manieren, ik bedoel niet een overload van control. Wel de fase van grip op de zaak.
En in die fase van grip op de zaak betekent het dat er ook weer ruimte kan en moet zijn voor nieuwe innovaties. Waar ging het dan hier mis, bij deze “werk aan de Supertrash-winkel”, in het grip op de zaak hebben, de nieuwe innovatie? Het nieuwe label wat geïntroduceerd om en nieuwe boost te geven werd geen succes. Kwam het te snel, te laat was de rest onvoldoende stevig?
Ik ga met belangstelling de informatie die nog komt volgen, ook omdat ik het jammer vind dat het merk en het succesverhaal wat hiermee samenhing verdwijnt. Vooral om er lesson-learned uit te kunnen halen en dit weer te kunnen gebruiken in adviesopdrachten en trainingen. Werk aan de winkel dus.