De keuze binnen organisaties: het beste elftal of de beste speler?

Met warme gedachten denkt iedereen aan de ons recent ontvallen heroïsche nummer 14, Johan Cruijff. Dat roept de vraag weer op: ga je nu voor het beste team of het beste individu? We spreken zo makkelijk van teams, in de praktijk sturen we in veel organisaties echter nog op de individuen. Inzetten van teamsturing is een keuze en betekent ook een andere manier van leidinggeven en werken aan volwassenheid van het collectief.

Groep of team

We zeggen vaak: "Dit is het team waar ik werk". Maar wat is eigenlijk een team? Een groep mensen, die in een organisatie of elftal samenwerkt, is niet hetzelfde als een team. Er zijn maar weinig groepen die voldoen aan de definitie van een team. Zo’n 80% van de teams functioneert namelijk niet als een team. Een echt team vorm je, dat ben je niet zomaar en betekent dat discipline en toewijding en training nodig is om dit te bereiken. Werken in en aan een team is daarmee een keuze. Een goed functionerend team creëert veiligheid en vertrouwen, neemt verantwoordelijkheid voor de resultaten en biedt een mooie stabiele basis voor organisaties. Het geeft de medewerkers meer autonomie en daardoor ook waardering en het gevoel voor dat zij 'er over gaan' en bepalen hoe je het met elkaar organiseert. Hoe wordt een groep een team?

Gemeenschappelijk doel

Een team kenmerkt zich door een gemeenschappelijk doel. Een doel waarvan je met elkaar afhankelijk bent om het te bereiken. Die wederzijdse afhankelijkheid is enorm van belang en vraagt een basis van vertrouwen.
Vertrouwen creëren is wellicht het lastigste om te bereiken in de teamontwikkeling. Voorwaarde is dat de leider van de groep zich open durft te stellen en gemaakte fouten durft te bespreken of zelf om hulp durft te vragen. Een leider die kwetsbaarheid durft te laten zien, opent de weg voor de teamleden.

Patrick Lencioni heeft in 2002 een boek geschreven over de vijf frustraties van samenwerken. Hij laat ons in dit boek kennismaken met de signalen waardoor je herkent of er (on)voldoende basis is voor het werkelijk teamhandelen. De 5 frustraties die hij noemt zijn: onkwetsbaarheid, kunstmatige harmonie, vaagheid, lage standaard en status en ego. Je herkent ze vast.

Het gemopper of de reacties op de onderwerpen uit de vergadering komen in geuren en kleuren aan bod bij de koffie-automaat. De vergadering of bijeenkomst kent juist geen dynamiek en is eigenlijk ‘saai’ te noemen, niemand spreekt zich uit en discussies worden vermeden. Lijkt het team het ogenschijnlijk goed te doen, de sfeer en de gesprekken buiten tonen anders. Een kenmerk van een goed team is juist dat er gediscussieerd wordt met elkaar en desnoods op het scherpst van de snede. De discussies maken het team beter, men weet dat en juist daarom durft men zich uit te spreken.

5 Frustraties voor teams  

Gebrek aan vertrouwen - Hierbij verbergen teams hun zwakheden en fouten voor elkaar, geven elkaar geen oprechte feedback en aarzelen om elkaar te hulp te schieten buiten hun eigen verantwoordelijkheid.   - signaal onkwetsbaarheid.
Angst voor confrontatie  - Controversiële onderwerpen worden vermeden en vergaderingen zijn saai en vervelend. -.   signaal: kunstmatige harmonie.
Gebrek aan betrokkenheid -  Er is onduidelijkheid binnen het team over de richting en de prioriteiten.   - signaal: vaagheid.
Afschuiven van verantwoordelijkheid  - Deze teams moedigen middelmatigheid aan en missen deadlines en belangrijke afspraken. Er ontstaat wrok bij de teamleden door onderlinge prestatieverschillen.   - signaal: lage standaard.
Te weinig aandacht voor resultaten  - Hierbij stagneert het team en laat het zich makkelijk afleiden. Ook raakt het prestatiegerichte medewerkers kwijt. - signaal: Status en ego.

Ongemak schuurt

Het ontbreekt vaak aan durf en lef om het echte ‘bonden’ in een team aan te gaan. We gaan het echte confronteren uit de weg en zijn niet snel bereid om door de ‘storming’ heen samenwerking te realiseren. Het gedrag van de meeste individuele leden is gericht op het invullen van korte termijnbehoeften, overleven soms. Hoezo zegt dat iets over veiligheid en vertrouwen? Zodra het confronterend wordt zoeken we afleiding of een uitweg. Maar waar onzekerheid heerst, begint de ontwikkeling en dat geldt ook voor teams. Juist waar men onzeker wordt, is er kans om een doorbraak te realiseren. Als leider kun je wat met de signalen die je herkent, jij kunt het team spiegelen en helpen stappen te maken in hun volwassenheidsniveau.

Mensen weten heus wel wat ze moeten doen, maar ze hebben er gewoon niet altijd zin in. Het kost meer moeite en discipline om samen te werken op lange termijn. De mens is eerder gemakzuchtig en buigt snel af van het pad, zo ook in het samenwerken. En toch “waarom moeilijk doen als het samen kan?” (Loesje). Gemak of ongemak, stilstand of echte vooruitgang? Wat durf jij als leidinggevende aan te gaan, zelf en met je team? Hoe maak je het duidelijk dat het anders kan en dat dat ook echt iets oplevert?

Conflicten, nou liever niet zeg!

Veel mensen hebben het niet zo op conflicten. Het woord roept bij sommigen al enorme weerstand op. Als je bijvoorbeeld uit een gezin komt waarin je hebt geleerd te manoeuvreren om de lieve vrede te bewaren, dan is het ook voor jezelf spannend. Het zit ook wel in onze natuur en het polderen. Conflicten ontstaan natuurlijk in teams door de verschillende achtergronden van mensen en de verschillende perspectieven van waaruit men handelt.
Hoe ga je daar mee om? Als manager of leider ben je een groot risico als conflicten ontstaan omdat jezelf vaak snel geneigd bent de conflicten te sussen of consensus te zoeken. Ga maar eens bij jezelf na, durf jij conflicten te laten uitvechten?

Laat ze maar ontstaan, de echte inhoudelijke discussies. Die zijn goed als ze gericht zijn om het team en het werk beter te maken. De kans dat een besluit daarna gedragen wordt uitgevoerd is vele malen groter.
Er moet wel vertrouwen zijn anders zijn conflicten desastreus. Het vraagt dus wat van de stuurmanskunst van de leider om door de ruwe zee van conflicten heen te laveren. Een leider zal steeds moeten blijven benadrukken wat de collectieve belangen zijn.

“ Je komt de oceaan niet over door naar de overkant te staren”

Willen werken als team is een keuze. Wees hier helder over en voorkom taakverwarring en onduidelijkheid. Het is belangrijk duidelijk te maken wie waarvoor verantwoordelijk. Maak het ook zichtbaar als er naar voren komt dat men minder hard lijkt te gaan werken, zodat het individuele resultaat minder opvallend wordt. Dan trap je weer in de valkuil van vaagheid of ervoor wegduiken. Door regelmatige voortgangsbesprekingen als team te houden, de doelstellingen transparant te maken en gedragsafspraken te hanteren, houd je deze zogenaamde ‘social loafing’ binnen de perken. Eigen verantwoordelijkheid nemen in het team en meer als team optreden, stimuleer je door transparantie, gezamenlijke waarden en normen en dit regelmatig met elkaar te bespreken. Laat het team ook eigenaar zijn van die besprekingen en stimuleer zo ook de gezamenlijke verantwoordelijkheid. Iedereen weet immers ook wel wie de meeste inspanningen levert en wie juist niet. Door dit te benoemen in het team spoor je minder presterende teamleden aan zichzelf te verbeteren. Het team moet duidelijk maken dat diegene het team anders in de steek laat. Hier kun je ‘groepsdruk’ positief laten werken. Het team maakt helder dat dit niet wordt geaccepteerd, dus als iemand niet verbetert dan betekent dat dat de persoon moet vertrekken. Het stimuleren van goede en heldere feedback is hierbij essentieel. Ook al is dit niet makkelijk, maar je kunt het leren.

Het werken als team is een keuze. Investeer in teamcoaching, werk met elkaar en buig de frustraties om in succesfactoren. Een effectief en succesvol team vertrouwt elkaar, gaat openlijk de strijd aan over ideeën, steunt besluiten en actieplannen. Dit team spreekt elkaar aan op het realiseren van afgesproken acties en concentreert zich op het bereiken van de collectieve resultaten.

Bron: Blog van Margreet Oostenbrink op www.inverbinding.nl