In verbinding zijn is best een uitdaging. We zijn misschien wel vaker uit dan in verbinding. Soms ook omdat we dit graag willen, maar heel vaak ook omdat het lijkt of het bijna niet meer nodig is of niet kan. We hebben immers allerlei middelen tot onze beschikking die je op de hoogte houden als mail, social media, talks, meetings. In de wekelijkse stand-up hoor je toch weer wat er onderhanden is en zijn we weer bijgepraat. Betekent dat ook dat we in verbinding zijn en weten wat er echt speelt? Eerlijk is eerlijk, dit vraagt meer dan ooit aandacht, juist door alles wat er is. Hoe gaat het met jouw team, met jouw collega? Hoe gaat het echt met jou? Hoeveel tijd besteed je aan een check in op die manier, en weet je of het echt goed gaat? Systemisch houden we met al die ingerichte communicatie veel buiten de deur en komt het spel niet echt op de wagen. Tenzij we ze goed gebruiken. En daar zit de crucs. Want dat begint soms al in het klein.
De telefoon rinkelt. Ik ben op mijn hotelkamer aan het werk en vraag me af waarom er iemand belt. Het zal de receptie wel zijn. Ik pak de telefoon op. Vriendelijk meldt een jongere dame zich aan de andere kant van de lijn. Ze vraagt: How was your stay? Ik reageer wat verbaasd, ik vertrek immers pas overmorgen. Ik antwoord dan ook terug; “You mean how is your stay?”. Ik voel bijna hoe ze knikt en hoor een zachte “Yes, ma’am”. Ik beantwoord de vraag bijna automatisch met “fine”, nog wat in het gevoel van de verbazing. Er klinkt een lichte zucht, van opluchting? “OK” zegt ze vriendelijk en met een “Thank you” verbreekt ze snel de verbinding.
Wat speelt er eigenlijk, matcht de ervaring met de verwachting en intentie?
Ik leg de telefoon neer en bedenk even wat ik hier nu eigenlijk van vind. En voel. Ik moet er ook om lachen, zeker om mijzelf, kennelijk ben ik niet meer gewend dat er zomaar gevraagd wordt hoe het is. Eigenlijk is zo’n belletje best heel vriendelijk en correct. Zo zijn ze hier overigens in dit hotel, service hoog in het vaandel. Kennelijk vind ik het wel normaal als ik ’s morgens de zaal in loop om te ontbijten dat mij de vraag wordt gesteld hoe het is. Maar zo ineens uit het niets aan de telefoon ben ik verrast. Ook even wat verstoord, was immers lekker bezig en daar haalde het telefoontje me uit.
Goede service betekent dat je blijvend de gast of klant positief verrast, dat geloof ik en geef ik ook altijd mee in trainingen en coaching. Service voelt snel als iets wat normaal is en daarmee is er een risico op dalen van de waardering. Hoe belangrijk is het om de standaard hoog te houden en het gevoel te geven dat de ander speciaal is. Of je nu werkt in een hotel, als trainer, in het onderwijs of in een garage. Of je dit nu doet voor de klant of voor je medewerker. Aandacht en attentie en kijken of wat je doet ook wordt gewaardeerd is belangrijk. Dat zal ook de bedoeling van deze call zijn. Toetsen of verwachting en ervaring matchen. Althans daar ga ik dan maar van uit.
Tegelijkertijd vraag ik me bij deze service call af of het hotel nu weet of het echt goed is en ook waarom? Alleen “goed” als antwoord is toch wat dun. En zegt iemand het niet eigenlijk al snel automatisch, tenzij het echt niet goed is en je je uitgenodigd voelt om uit te barsten in een stortvloed van opmerkingen. Waarmee die automatische goed of prima bijna nietszeggend is geworden. Dat kan niet de bedoeling zijn.
Het maakt me bewust van mijn, onze eigen, sociale of misschien eigenlijk wel niet sociale patronen. Hoe vaak stellen we uit “beleefdheid” de vraag hoe het gaat. En luisteren we nauwelijks naar het antwoord. Soms is de ander al weg voor je een antwoord hebt gegeven, letterlijk of figuurlijk. En je herkent het vast, een soort van verbazing of misschien wel ongemak als je iemand een dergelijke vraag stelt en de ander ineens wat dichter tegen je aan schuift en zegt: nou eigenlijk niet zo goed. Wat doe je dan? Neem je tijd voor een echt gesprek? Hoe vaak heb je als leidinggevende een soort teleurstelling op het gezicht van een van je collega’s zien kruipen als je alvast je hoofd omdraait omdat je verder wilt en de ander net echt zijn verhaal wil vertellen?
Beschouw je de vraag “hoe is het met je of hoe gaat het” eigenlijk meer als een gesloten vraag met maar één juist antwoord zodat je door kunt of stel je de vraag oprecht, omdat je wilt weten hoe en waarom? Eerlijk? Durf je wel te kijken en luisteren naar wat er echt speelt? Als we echt willen weten wat er speelt, als we echt willen begrijpen wat er gebeurt, dan begint het met de vraag en de ruimte. De ruimte om te luisteren en te verdiepen.
De kunst van vragen stellen: houd de bal in het spel
We zijn het misschien wel een beetje verleerd, de aandacht voor de ander, oprecht en geïnteresseerd, en ook welke vragen daar dan bij horen. Het is een kunst, vragen stellen. Niet die vragen waar we het antwoord eigenlijk al op hebben voorgesorteerd in ons hoofd. Die vragen schieten er zo uit. Maar vragen naar iets wat je niet weet, of misschien wel eigenlijk niet wilt weten, dat is een ander chapiter.
Het is overigens best moeilijk om geen gesloten vraag te stellen. Let maar eens op hoe vaak je dit doet. Omdat je start vanuit je eigen denkproces en eerder zoekt naar de bevestiging hiervan dan de ruimte pakt om te zien wat er echt is.
Een goede open vraag vinden is gewoon niet eenvoudig, daar moet je even over nadenken. We zijn vaak zo gepreoccupeerd met onze eigen gedachten en meningen dat we die al, als de bal in een flipperkast, laten doorrollen. Denk er maar eens aan, aan het beeld van de flipperkast. Hoe kun je, door het gebruiken van een aantal vragen, zorgen dat je nog even met elkaar in gesprek blijft. De bal nog even in het spel laat, als je oprecht vindt dat het ertoe doet. En bedenk ook hoe een gesloten vraag of vragen zonder interesse maken dat je bal direct is uitgespeeld. En dat geeft toch een soort van teleurstelling.
Het is belangrijk dat een vraag activeert, zodat die de ander de gelegenheid geeft om weer te geven wat er speelt, wat hem of haar bezig houdt. Een open vraag die de ruimte met zich mee neemt om er echt over in gesprek te gaan. En soms krijg je dan zelf een “bal” terug, die je uitdaagt om de ander iets verder te laten afdalen en alsnog weer een vraag te stellen. We kennen ze allemaal de behendige flipperaars die met tegenvragen uit hun eigen “spel” blijven. Maar zie het dan ook als een spel en doe mee of laat de bal gaan en begin opnieuw.
Luisteren vraagt speelruimte
Een echte vraag stellen maakt dat de ander een stukje van jouw tijd en aandacht vraagt om die te beantwoorden en te luisteren. Oprecht luisteren is wellicht nog wel belangrijker dan de vraag in zichzelf. Echt luisteren maakt dat er ruimte moet zijn in je dag om die te stellen. Als leidinggevende is het van belang dat we gedurende de dag die ruimte met ons meedragen. Voortdurend hollen van het een naar het ander, en, erger nog, in een gesprek vervolgens ook nog met andere dingen bezig zijn, slaat het eigenlijke spel steeds dood. Alert zijn op wat er gebeurt, vraagt in het hier en nu zijn zodat je kunt activeren en reageren. En de ander je aandacht ook als oprecht ervaart. Hoeveel speelveld geef jij de bal?
Het is belangrijk je te oefenen in welke vragen je gaat stellen, want met hetzelfde gemak maken de vragen die we stellen dat er een negatieve emotie loskomt of juist iets aanwakkert wat de ander verder wegbrengt van wat hem of haar kan activeren. Balls out. Of er ontstaat iets wat je niet zag aankomen en het spel ontploft.
Ook in organisaties werkt het zo. Systemen in organisaties doen hun best om dat wat er eigenlijk is te verhullen of je te brengen naar hoe zij denken dat de natuurlijke ordening is. Met de ene vraag verdwijn je in de spelonken van het systeem, met de ander leg je de blokkade (voorzichtig) bloot. Binnen die systemen werken natuurlijk mensen en die elkaar en de leidinggevende of de adviseur soms, bewust en onbewust, in het ootje nemen. Om maar niet echt antwoord en openheid te geven. De bal gaat soms over de band, en soms verdwijnt ie direct, nog voor het spel echt is gestart. Heel belangrijk om te ontdekken waarom dit gebeurt, want daar liggen de echte onderwerpen van gesprek.
Waar we teams willen helpen bouwen en individuele collega’s willen versterken is het belangrijk dat we vragen leren stellen. En eigenlijk vooral hen helpen de goede vragen aan zichzelf en elkaar te stellen zodat het persoonlijk leiderschap en de gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt versterkt. En dat we leren zien waarom de ene vraag het spel opent, en de andere vraag het spel stopt.
Jijzelf in het spel
Vanuit dat perspectief begint het altijd bij onszelf. Kun jij die vragen wel aan jezelf stellen? Hoe speel jij? Heb je als je eerlijk bent nog een abonnementje op een ander soort vragen die meer te maken hebben met je eigen onzekerheid en twijfels? Zijn het vragen die je deactiveren en je afhankelijk maken van situaties in plaats van activeren om eigenaarschap te nemen?
Goede vragen stimuleren een omgeving van ontwikkelen en leren. Ze zijn dienend aan een omgeving die gericht is op continu verbeteren vanuit een geloof dat dit altijd kan. Verbeteren om de beste te willen zijn en vanuit de basis dat je altijd geïnteresseerd bent en oprecht gelooft dat je altijd weer iets kunt leren. Leven lang ontwikkelen is meer dan alleen een houding, het is een intrinsieke motivatie. Het betekent dat je nooit ophoudt leerling te zijn omdat je dat oprecht wilt zijn. Je steeds weer jezelf plaatst in de “stretch” en “leerzone”, en je comfortzone durft uit te stappen. Best spannend soms, natuurlijk, maar ook enorm verrijkend om je niet als de betweter te gedragen, maar de niet-weter durft te zijn, om dat te blijven leren en ontdekken.
Zo is iedere coachee die je als coach op je pad krijgt ook voor jou een kans om te leren. En is iedere omgeving waarin je werkt, die waarin jij natuurlijk het beste van jezelf wilt laten zien, ook die waarin je jezelf nog beter leert kennen en verder leert ontwikkelen. Zo is iedere ontmoeting, als je ‘m serieus neemt, een kans en nooit een bedreiging.
Wat zijn “goede” vragen om het spel gaande te houden?
Goede vragen zijn vragen die gefocust zijn op het nemen van verantwoordelijkheid en stimuleren van (persoonlijk) leiderschap zoals; wat kan ik doen om mijzelf te verbeteren, waarom doe ik het zoals ik het doe? Het zijn vragen die stimuleren tot triple loop leren. Triple loop leren[1] betekent begrijpen of je het goed doet (1e loop), of je het goede doet (2e loop) en waarom (om welke reden) je het doet (3e loop). Deze drie verdiepende lagen maken dat je de ingrediënten verzamelt voor het wezenlijk veranderen van gedrag. Dan vindt transformatie plaats, anders niet.
Een natuurlijke houding die je hebt als je leerling wilt zijn gaat tot het waarom. Vragen die je uitnodigen een trap te houwen in je ijsberg en daar nog verder in af te dalen en meedogenloos eerlijk naar jezelf te zijn. Vragen die je kijken en je handelen helpen te onderzoeken.
Goede vragen komen vanuit de ik en gaan over de ik, niet over de jij. Bij organisatie over de ik van de organisatie, wij-(ik) de organisatie, en niet de zij, de ander. Ze pakken de diepte die ook onze drijfveren en waarden raakt. Daar waar verborgen verbanden soms tevoorschijn komen omdat ze knellen en diep onder het stof wachten tot ze blootgelegd worden. Om te checken of het daar stokt of klopt, het spel stillegt of saboteert of juist entameert.
Goede vragen activeren. Goede vragen stimuleren tot nadenken en nodigen uit tot een vervolgvraag. Activeren betekent vaak dat het verrast en soms ook confronteert. Zonder wrijving geen glans. Te veel confrontatie kapt weer de ruimte af. Let op hoe je formuleert, nodig uit, daag uit, maar creëer in basis geen onveiligheid. Zie je toch verdediging, denk dan na of je te offensief was, of nodig alsnog weer uit. Je hebt iets geraakt, dat nog de weg moet vinden naar die ruimte.
Als we (onszelf) de juiste vragen stellen komen ook de antwoorden en, vooral, ontstaat beweging. Dus zorg dat hier dan ook de tijd voor is. Want zonder die ruimte is zelfs de “goede” vraag zijn waarde en effect direct kwijt.
Vragen maken altijd dat er beweging komt. Ook wegbewegen is een beweging, die heel veel zegt. Verstarring is ook bewegen, een beweging die zicht vastzet. Voor beide geldt dat je er wat mee kunt, jij kunt er vervolg aan geven. Toenadering kun je soms al zien voordat er woorden aan gegeven worden door de fysieke beweging of verzachting van de persoon.
Vragen die vanuit de ik komen, maar eigenlijk gaan over “jij” of “de ander” leggen het eigenaarschap buiten jezelf. Dit soort vragen slaan de actie dood. Soms zijn ze vermomd in een halve-ik-positie, en weet je dondersgoed dat ze niet kloppen.
Denk aan vragen als “waarom overkomt mij(ons) dit nu weer?” Of “wat zal men wel niet van mij (ons) denken”, spreek ze maar hardop uit, je voelt direct de machteloosheid als een dikke deken over je heen kruipen
Voorbeelden van vragen in methodiek, spelregels ontdekken
Byron Katie is inmiddels wereldwijd bekend om haar methodiek “The Work”. De basis zijn 4 vragen die, zodra je ze toepast op een probleem, je in staat stellen om dat wat je dwarszit in een totaal ander licht te zien. Zij gaat ervan uit dat de gedachten over het probleem maken dat we het er zo moeilijk mee hebben. Niet het probleem zelf. En het werkt om de diepe duik naar wat nog verborgen bleef te nemen om dat te pakken te krijgen. Je bevrijden van je ballast, zoals ook de titel is van de Nederlandse vertaling van het boek[2].
In de Lean- aanpak[3] waar je uitgaat van het optimaliseren van processen blijven we minstens 5 keer vragen “waarom” (5 times why) zodat we boven tafel krijgen wat er eigenlijk aan de orde is en wat er aangepast moet worden. Ook een goede aanpak overigens in andere situaties. Je zucht misschien: 5 keer vragen waarom, wat duurt dat lang. Of bij de 4 vragen van Byron Katie: kan dat niet sneller? Het is belangrijk dat een vraag activeert en vertraagt. Of beter gezegd, de vertraging betekent verdiepen en nadenken, dieper duiken in het zelf of in de organisatie. Hiermee krijg je zicht op het eigenlijk spel en de echte spelregels.
Spel-taal
Taal is een machtig instrument. We kunnen veel leren over hoe we de dingen zeggen, over onze gemoedstoestand, over de manier waarop we kijken en denken. En dus ook horen hoe dit voor een ander is. Let maar eens op hoe je als leidinggevende vanuit verschillende perspectieven je boodschap heel anders overbrengt. De taal van de “pet” die je als manager opzet en de intonatie en het non-verbale bepalen de boodschap. We weten uit onderzoek dat het grootste deel van onze boodschap wordt bepaald door de non-verbale boodschap die we meegeven. Denk nog even aan het je hoofd al wegdraaien in de aanloop naar vertrek, terwijl je medewerker net echt een antwoord wilde geven op je vraag. Oeps, die doet pijnlijk aan toch, terwijl je de vraag mogelijk wel startte met een goede intentie.
Doe je ook zelf een check als je in gesprek gaat met welke figuurlijke pet je als leidinggevende reageert? Heb je de pet op van de operationele baas, die van de leider, ben je vooral bezig met de pet van de promotor of heb je de pet op van de coach? Kijk eens oprecht naar welke non-verbale expressie je meegeeft vanuit deze verschillende uitvoeringen van jouw managementrol. Je kunt verschil maken en het gesprek openen of de deur sluiten.
Als je inderdaad echt meer wil weten dan het simpele antwoord “goed” uit het voorbeeld, en daar ga ik van uit, is het een belangrijke interventie, zo’n service-call aan jezelf. Om te checken of verwachting, intentie en ervaring matchen.
De service call kan heel functioneel zijn om “in te plannen”. Het helpt om even tot rust te komen gedurende de dag en te voelen of het klopt en zo ja waarom. En zo niet wat kan je doen om te zorgen dat het wel gaat zoals bedoeld, in plaats van simpel door te rennen. Het is een nuttig reflectie-instrument. Een regelmatige check voorkomt het ontstaan van nieuwe verborgen verbanden. Het maakt dat je samen leert bespreken wat er is en hoe het gaat. En een sorry en een correctie als je merkt dat je bent doorgeschoten brengt het spel ook vaak weer op de wagen.
Een aantal service calls gedurende de week met collega’s of een team voegt waarde toe. Je kunt als leidinggevende in je eigen weekplanning twee of drie van dit soort service calls inplannen om te kijken hoe het echt gaat met iemand en hoe het echt gaat in het team.
En daarnaast hoog op je lijstje natuurlijk ook de call met jezelf.
Misschien is in de ochtend bij het opstaan voor jou het moment, een soort bewust inchecken en dan ook voordat je thuis de deur weer instapt even bewust uitchecken. Of juist aan het einde van de dag, voor je gaat slapen en nog even een ommetje maakt, omdat het in het leven natuurlijk over meer gaat dan alleen werk. Vind een vorm die bij jou past. Op een week terugkijken is eveneens nuttig, voor de directe reflectie-loop is op de dag een moment wel effectiever.
Het is de moeite waard om er werk van te maken, van dit soort “calls”. En goed voorbeeld doet vast goed volgen. Hoe mooi is het als het een afspraak wordt die een team maakt om met elkaar te zorgen dat het echt “goed” gaat.
Alle zintuigen aan
Ik gebruik hier de term “xervice” omdat dit iets is waarvan ik denk dat het hoort en het ook regelmatig onderhoud vraagt. Als je goede service belangrijk vind check je regelmatig. Juist de vanzelfsprekendheid van service maakt echter dat we het echte goud soms laten liggen. Het spel echt op de wagen brengen kan niet zonder oprechte aandacht, in het hier en nu. En wil het echt waarde toevoegen dan plan je dit soort momenten en interventies niet lukraak maar structureel in. Belangrijkste is natuurlijk dat je wel wat doet met wat je ophaalt in de calls. Anders is het een loos iets. Dan schaart het zich in het rijtje van alles wat we al doen, maar waar het werkgeluk en het succes niet door groeit. En dat willen we juist wel. Het gaat om én contact én follow-up. Daarbij zijn onze ogen én oren minstens zo belangrijk. Niet iedere vraag krijgt al gelijk een mondeling antwoord, maar je kunt vaak wel zien wat er is. Dan zie je het in de non-verbale reactie, of dat het later in het team tussen mensen besproken wordt. Vraag dan door wanneer het past, eventueel op een later moment. Het effect dat je hebt gezien gecombineerd met dat je de ander hebt gezien in de reactie is groot en geeft waarde.
Een leven lang leren is een leven lang spelen
Vragen stellen is ontzettend effectief, als we stoppen met vragen stellen stopt ontwikkeling.
Het kleine kind dat niet nadenkt maar zich gewoon volop ontwikkelt vraagt ons de oren van het hoofd. Het is bijna jammer dat we dit zijn verleerd. Het kind durft te spelen met wat het hoort en uit te proberen. Voor ons heeft functionaliteit de boventoon gekregen.
Vragen stellen is juist heel functioneel en opent weer de ogen en de mogelijkheden. Een team dat aandacht heeft voor elkaar en voor hoe het beter kan, dat zich verdiept in de onderwerpen en echt naar elkaar luistert maakt elkaar en de oplossingen beter. Een zich gezien en gehoord voelend mens, draagt beter bij, is geactiveerd en wil. En als hij iets niet kan dan gaat hij leren hoe. De effectiviteit verhoogt. In een opleiding business-analyse heb ik ooit geleerd dat je juist moet investeren in de verdieping in de eerste fase, geen vraag te veel om te begrijpen wat er echt speelt en nodig is, daarna komt de oplossing als vanzelf en komen de volgende fases veel makkelijker in flow. Bij Agile hoort ontdekken, vragen stellen, proberen, spelen of het werkt en dan verbeteren en aanvullen. Zo werkt het ook met je teams en ook met jezelf.
Wees daarom vooral heerlijk nieuwsgierig en ben alert aanwezig, geef voeding aan mogelijkheden tot groei en verandering. Durf te spelen en door dit soort calls in te zetten en dan een lekker potje te gaan luisteren word je zelf en als collectief een hoop wijzer.
[1] Triple loop leren is een model ontwikkelt door Lingsma en Scholten
[2] Meer weten, Byron Katie schreef The Work wat verscheen via Palaysia Productions USA, de recente Nederlandse vertaling is uit 2022.
[3] Lean Six Sigma is een wereldwijd erkende aanpak voor het duurzaam en aantoonbaar verbeteren van processen en organisaties.