Overal waar mensen met elkaar te maken hebben, vormen zich systemen. Jijzelf bent ook onderdeel van een of meerdere systemen én je hebt invloed op het systeem. Ook al voelt dat misschien niet altijd zo, dat is wel mogelijk. Onder het mom van organisatiecultuur blijft een groot deel ervan vaak onzichtbaar of kijken we er van weg. Welk systeem zit er eigenlijk onder de oppervlakte in jouw werkcontext? En welke verborgen verbanden, invloeden en emoties spelen daar een rol? Begrijp je wat maakt dat soms dingen helemaal niet gaan zoals je dacht dat het zou gaan. En hoe je dit wel kunt beïnvloeden? Welke invloed heeft de plek die je inneemt hierin?
Je hebt altijd een keus om aan het systeem te werken of erin te blijven en het laten gebeuren.
Impactvolle organisatieverandering gaat altijd over kijken naar dat wat je ziet en niet direct ziet maar wel voelt of herkent en de verborgen verbanden ontrafelen. Werken aan het systeem dus. Dat geeft je zicht op wat er onder de oppervlakte gebeurt. En brengt aan het licht wat niet direct gezien wil worden. Met systemisch kijken leer je ook hoe je er gebruik van kunt maken. Het vraagt helder kijken, wakker en alert, de brillenglazen schoongepoetst en op scherpte. En soms de duikbril op. Want het betekent ook diep duiken als dat nodig is.
Wat is je plek aan tafel?
Maar hoe doe je dat dan en waar. Laten we eens een voorbeeld pakken wat je laat zien hoe veel invloed een systeem uitoefent en hoe je hier dingen in kunt veranderen. Denk maar eens aan jouw gezin waar je bent opgegroeid en hoe je daar met elkaar aan tafel zat. Wie zat er naast je vader en hoe zaten je vader en moeder, tegenover elkaar, naast elkaar? Onbewust kiezen we plek vanuit een bewuste keuze om makkelijk even diegene die altijd zeurt aan tafel in de ogen te kunnen kijken zodat hij er wel mee stopt, of degene die treuzelt naast een van de ouders om te zorgen dat je eenvoudiger helpt het eten toch naar binnen te krijgen.
Grappig genoeg blijft zo’n tafelsetting, als die hulp of dwingende ogen helemaal niet meer nodig zijn, gewoon in stand en voelt het anders of ongemakkelijk als je anders gaat zitten. En komt bepaald gedrag soms ineens weer boven tafel, aan tafel dus, omdat je systemisch zo zit dat het onbewuste dit gedrag weer naar boven brengt. En lijkt je grote broer ineens weer dat vervelende dwingende jochie die niet wil eten. Interessant is om te kijken welke invloed zoiets simpels als een tafelsetting heeft in de organisatie-systemen.
Je zit op mijn plek
Inmiddels kan ik lachen als ik terugdenk aan een situatie waar ik als jonge leidinggevende eens in verzeilde. In een grote vergaderkamer waar nog niemand zat, moest ik wachten op de voorzitter van het Bestuur van de onderneming. Dat duurde even dus ik ben op een gegeven moment gaan zitten op een van die stoelen, allemaal dezelfde stoelen. Wel met een andere uitkijk, naar buiten, naar de gang. Op het moment dat de voorzitter binnen kwam stevende hij boos op mij af, ik kreeg van alles om de oren. Het belangrijkste was, wat ik op een gegeven moment begreep, dat ik het lef had gehad om op zijn stoel te gaan zitten. Niets van wat ik wilde bespreken kreeg nog grond of een open reactie, gewoon simpelweg door die verkeerde setting. Hij heeft vast nog veel meer mee naar binnen genomen in die kamer wat plek innam en zijn reactie zo scherp maakte, maar in ieder geval eiste hij die plek op en ging door met vanuit de macht mij op mijn plek zetten. Gek voorbeeld denk je misschien, nou vreemd genoeg ken ik meerdere variaties op een dergelijke situatie. En maak er vooral geen grapjes over want dan is het helemaal mis en ga je met de staart tussen de benen de kamer uit.
Werkt een andere vorm en setting?
Ik houd van de kracht van verhalen om te kijken naar hoe het nu is. In de metafoor van Arthur, een koning die natuurlijk in meer opzichten tot de verbeelding spreekt, zien we een leider die koos om aan het systeem te werken en een verdeeld Brittannië weer bijeen wist te krijgen. Misschien niet direct van harte, maar hij voelde de verantwoordelijkheid door het opnemen van het zwaard Excalibur. Het lot bracht hem op de plek, hij nam de verantwoordelijkheid. Hij werkte aan een nieuw systeem door in te grijpen in het oude. Dit deed hij onder andere door plek te maken voor andere leiders met hem aan een ronde tafel, samen sturen. Ieder gelijk, een stem, samen besluiten.
Je herkent het vast wel dat een tafelsetting in werk ook heel belangrijk is om daadwerkelijk invulling te geven aan wat je misschien naar elkaar wel uitspreekt maar of je het ook gebruik maakt van dit middel om het te beïnvloeden? Onderschat de impact van dit soort keuzes niet. De vorm van de tafel, de ruimte in de kamer, het verschil in stoelen. Je kunt het zien gebeuren, als een team het liefst nog de beslissingen bij de leider laat of zich nog onveilig voelt om samen in vertrouwen aan de slag te zijn is de plek van de leider die hij kiest of krijgt ineens heel inzichtgevend. Hoe laat je nieuwe mensen kennismaken, waar is ruimte voor groepjesvorming aan tafel?
De systemische gevolgen van je plek innemen
Wat zegt het als jij als leider vooraan in de zaal gaat zitten tegenover je mensen en vooral wat doet het en wat roept het op. Als een team niet durft te besluiten en te handelen of daar niet toe in staat is, dan zijn alle ogen in ieder geval op jou gericht voor het nemen van beslissingen. Dat geeft vertrouwen, maar laat het ook zoals het is. En wil je dat? Hoeveel ruimte vul je daarmee op en wil je dat dit zo blijft? Als een team het eigenlijk al wel kan, en jij neemt te prominent de leidersrol in raakt het onderhuids in verwarring. Moet het nu dan toch weer via de directeur, wat mogen wij als team, wie gaat er beslissen? Dan gaat een team zich soms ineens weer gedragen als een minder volwassen team, of komt morrelend op termijn in verweer. En voor je het weet versterk je gedrag dat je niet wilt. Er is een verband tussen de plek die jij inneemt en de plek die het team kan innemen. Wat zou er gebeuren als je tussen hen in gaat zitten?
Of let maar eens op, degene die met de leider een soort van onderhuids gevecht lijkt te voeren gaat vaak tegenover hem zitten en daagt uit en brengt controle aan tafel. Het zagen aan de macht. Of hij gaat juist helemaal uit het zicht zitten en dropt voortdurend bommetjes in de vorm van uitspraken of soms alleen maar in zuchten en kreetjes. Het knagen aan de macht. Hoe ga jij er mee om, zie je het en wat doe je en vooral waar wil jij het team als leider toe uitnodigen? Want je mag leiden.
Wat kun je doen in de situatie van de oppositie-plek. Ga de volgende keer eens naast hem zitten. Of nodig hem uit naast jou, of juist niet. Wat er met de persoon gebeurt is interessant, maar minstens zo interessant is wat er gebeurt met de rest van het gezelschap aan tafel. Hoe reageren die?
Rond nodigt uit
De symboliek en setting van de ronde tafel zoals we kennen uit de verhalen van Koning Arthur nodigt maximaal uit tot delen van verantwoordelijkheid en eigenaarschap. Je kunt zelf kiezen om de mensen in het systeem eens te laten nadenken door de setting anders te kiezen dan men verwacht. En staat de setting al, zet de stoelen op een andere plek in een kring bijvoorbeeld dan gebeurt er direct al van alles. Bedenk je wel dat het systeem zelf erg zijn best zal doen om te zorgen dat het blijft zoals het was. Dus wakker blijven! Wat zie je gebeuren. Kruipt men toch weer achter de tafeltjes na de pauze, verandert de setting tussendoor? Want als men gewend is het aan en van de leider af te laten hangen zal er al snel een figuurlijke stoelendans plaatsvinden, dan is gedeelde macht nog te onveilig en misschien een stap te ver, terwijl je het door de setting misschien alleen maar over wilde hebben voelen mensen al dat er iets verandert.
Het vraagt moed en verantwoordelijkheid om aan het systeem te durven zitten en wijzigingen te initiëren. Het vraagt helder zijn en blijven om het vol te houden en te brengen tot een nieuw evenwicht. Niet voor niets worden conferenties waar veel verschillen aan tafel komen vaak in een ronde-tafel conferentie vorm gehouden. Een goede keuze, maar helaas blijkt de invulling van de zaal en tafels helemaal niet zo rond waardoor het effect niet wordt gerealiseerd. Ik vraag me dan weleens af of men zich dat heeft gerealiseerd.
Raad én daad aan 1 tafel?
Arthur had ook Merlijn aan zijn zijde. En zijn ridders van de Ronde Tafel bij zich, waaronder zowel Arthurs vertrouwelingen – zijn broer bijvoorbeeld en vrienden – als ridders die misschien zelfs Arthurs koningschap betwisten. Arthur zette ze allemaal aan een tafel. Geen uitgezonderd. Hij had ook Merlijn aan zijn zijde, Merlijn was zijn raadgever. Deze wijze raad had juist geen stemrecht. Hij gebruikte dit voor zichzelf en voor het grotere geheel, niet omdat hij geen vertrouwen had in de ridders, maar omdat je als leider altijd moet weten hoe je moet en wilt handelen ook als het op jouw definitieve oordeel aankomt. Een verstandig leider, of je manager bent of teamleider of directeur, organiseert zijn (wijze) raad. Over de harde, inhoudelijke, onderwerpen, en over de zachte thema’s als cultuur, draagvlak, mensen. Juist om aan tafel echt aanwezig te kunnen zijn en te kunnen handelen.
Zorg jij in dat opzicht goed voor jezelf als leider of neem jij je plek in om raad te geven als dit meer jouw rol is? En hoe doe je dat dan?
Je denkt misschien dat de rol van Merlijns council (raad) overeenkomt met deze van de ridders van de Ronde Tafel, maar dat is dus geenszins het geval.
In het collectief, aan de Ronde Tafel werden harde besluiten genomen: iedere stem werd gehoord en telde voor een. Dit was gericht op de invulling van de taak, leiderschap, het borgen van veiligheid voor het volk en zorgen dat er voeding en bestaan mogelijk was. Je kunt die ronde tafel zien als een soort managementteam van het land waarover men regeerde. Natuurlijk werd er via de tafel ook leiderschap uitgedragen, maar uit de verhalen weten we dat de ridders het soms ook wel erg op hun eigen manier uitvoerden. Net een echt managementteam, als je de grounding principles samen maakt en draagt en uitdraagt is er natuurlijk verschil in stijl mogelijk en ook wenselijk. Bij het samenkomen werd dan steeds weer gekeken of het nog klopte op die basisfundamenten die samen waren afgesproken. Check in op het systeem, werkt het nog wel hier.
Hoe doe jij dat met jouw team? Werk je vanuit de principes of komen er steeds meer regels om het te controleren? En weet je wat hier het effect van is?
Voor iedereen was het duidelijk: daar aan tafel kwam het erop aan en werd besloten. Kun je met dit voorbeeld van Arthur kijken wat je hiermee zou kunnen realiseren in de samenwerkingsverbanden waar jij deel van bent? Welke plek neem jij in? Durf je ook de Arthur te zijn als het eropaan komt om verandering te realiseren?
Gebruik de BOB
Soms lijkt het wel of we leiderschap alleen associëren met daad uit daadkracht. Wijze leiders gebruiken veel meer dan dat. En om werkelijk aan het systeem te werken moet je soms meer op zoek naar de draad, het verborgen verband, dan weer in de daad stappen. Uitvinden wat er echt gebeurt en nodig is. Anders werk je toch meer in het systeem en niet er aan. Maar het is soms zo verleidelijk of je wordt er door de acties van je teamleden bijna ingezogen. Bedenk, leiders leiden leiders op en delen kennis en hun leiderschap. Natuurlijk niet in iedere situatie, want een crisis vraagt echt ander leiderschap. Je moet ook de Arthur durven zijn en voorgaan als het nodig is. Leiders durven diep te duiken en aan het systeem te zitten. Omdat dit dienend is aan het geheel en verbetering en innovatie mogelijk maakt. En bij dat diepe duiken is raad naast daad aan tafel heel wenselijk.
Het BOB-model biedt een lekker praktisch handvat, eerst beelden en oordeel vormen (met raad) en dan besluiten (daad). Als je in die laatste fase weer de raad gaat zoeken heb je in het begin iets overgeslagen of is besluiten kennelijk voor het team een lastig ding. Dan is het kiezen voor het doorhakken van de knoop of uitzoeken waardoor dat besluiten zo ingewikkeld is. Ergens een systeemstoring? Stof tot nadenken, systemisch kijken is nooit saai en werken aan het systeem levert echt iets op.