Wanneer AI een groot deel van de traditionele startersfuncties overneemt, betekent dit dat organisaties bewust na moeten denken over nieuwe vormen van instroom en ontwikkeling. Zonder ingrijpen droogt de talentpijplijn op. De eerste voorbeelden zijn in de praktijk al zichtbaar. En ook de voorbeelden van leiders en organisaties die begrijpen dat zij aan zet zijn om dit niet een groter probleem te laten worden dan de winst die het automatiseren oplevert.
Wat kun je doen om hierin niet terecht te komen?
Wij verzamelden een 10 tal relevante tips, op zijn minst om over na te denken en denk niet te lang maar implementeer ze.
@Automatiseer taken, niet leerpaden
Veel instapbanen bestaan uit een combinatie van eenvoudige taken die je het vak en de inhoud leren. Wanneer organisaties alle eenvoudige taken automatiseren, verdwijnt dus ook de leerfunctie.
Een betere strategie is om te kijken naar:
- Welke taken repetitief zijn
- Welke taken essentieel zijn om het vak te leren
Het inzetten van AI en automatisering in ontwikkeling moet vooral gericht zijn op ondersteuning van leren, niet op het verwijderen ervan. Borg de taken die helpen leren, bijvoorbeeld in een onlinetraining of opleiding of traineeship.
@ Gebruik AI vooral ook als leerinstrument
AI kan juist helpen om nieuwe medewerkers sneller te laten groeien. En het kan oudere medewerkers nieuwe manieren van (samen)werken en digital skills helpen leren.
Voorbeelden:
- AI die dossiers uitlegt
- AI die suggesties geeft bij analyses
- AI die feedback geeft op werk
In plaats van (junior) werk te vervangen, kan AI fungeren als digitale coach. Kijk zelf of een collega als mentor met de medewerker hoe ze dit gebruiken en toets in de praktijk. AI als enabler van leren is een versneller.
@Ontwikkel bridging-rollen
Wanneer klassieke instapbanen verdwijnen, moeten organisaties nieuwe instroomroutes ontwerpen.
Bridging-rollen zijn functies waarin medewerkers:
- Direct meewerken aan complexere taken
- Sneller verantwoordelijkheid opbouwen
- Begeleiding met een mentor on the job, ondersteunt door de digitale coach.
Dit kan bijvoorbeeld via traineeships, leerwerkprojecten of projectteams.
@Organiseer teams in een generatiemix
Onderzoek naar generatiedynamiek laat zien dat teams beter functioneren wanneer verschillende generaties samenwerken. En dit bovendien organisaties helpt om actueel en wendbaar te blijven en innovatie stimuleert. Het beste recept tegen veroudering van processen en producten.
Senior medewerkers brengen:
- Context
- Ervaring
- Netwerk
Jongere medewerkers brengen:
- Digitale vaardigheden
- Nieuwe perspectieven
- Adaptiviteit
Reverse mentoring, waarin je elkaar helpt leren en elkaars mentor bent vanuit elkaars verschillende competenties en vakgebieden is bij uitstek een vorm die teams doet groeien en versnellen.
Sturen op een gezonde generatiemix dus!
@ Herontwerp onboarding, kies voor bridging
De klassieke onboarding – een periode van relatief eenvoudige taken van basis naar steeds ingewikkelder – is steeds minder relevant.
Nieuwe vormen van “onboarding” kunnen zijn:
- Projectgericht leren
- Peer-learning binnen teams
- AI-ondersteunde training
- (reverse) mentoring door medewerkers vanuit hun specifieke ervaring
Onboarding verschuift daarmee van een introductieprogramma naar een doorlopend leerproces. En bij de wisselwerking tussen de verschillende skills op waarde inzetten noemen we dit bridging.
@Maak talentontwikkeling een strategische verantwoordelijkheid
Veel organisaties behandelen instroom nog als een HR-proces. In werkelijkheid is het een strategisch vraagstuk.
Leiders die dit begrijpen denken na over vragen als:
- Waar leren toekomstige specialisten het vak?
- Is kennis voor iedereen beschikbaar?
- Hoe is onze organisatie aantrekkelijk voor jonge en oudere professionals?
- Hoe heb ik steeds voldoende nieuwe instroom (nieuwe gen)
@Monitor de talentpijplijn
Bedrijven meten vaak uitstroom en verzuim, maar minder vaak de ontwikkeling van hun talentpijplijn. Zorg dat je zicht hebt op prestatie en op potentieel.
Kijk daarnaast ook naar indicatoren als bijvoorbeeld:
- Leeftijdsopbouw
- Interne doorstroom
- Aantal en soort doorgroei- rollen
- Opleidingsmogelijkheden
Door dit structureel te volgen, kunnen organisaties ondersteunen wat nodig is en tijdig ingrijpen als er geen doorstroom ontstaat. Een vlootschouw gaat over prestatie en potentieel, de andere indicatoren bieden voorwaarden en succesvolle invulling van potentieel. Weet jij eigenlijk wie er in jouw bedrijf succesvol (kunnen) zijn en waarom?
@ Werk samen met onderwijs en arbeidsmarktpartners
De instroom van nieuw talent begint niet bij de vacature, maar eerder. Wanneer bedrijven wachten tot kandidaten zich melden, zijn ze te laat.
Effectieve samenwerking kan zijn:
- Stageplaatsen die echt bijdragen aan leren en aan werk
- Leerwerktrajecten samen met mbo- en hbo-instellingen
- Samenwerking met werkgeversservicepunten of regionale werkcentra voor zij-instromers
- Werkgevers definiëren wat echt nodig is om in te stappen, stemmen dit af met onderwijs zodat curricula in onderwijs hier versneld op kunnen worden aangepast
- Werkgevers slaan de brug tussen leren en werken door deze samen met arbeidsmarkt-partners in te vullen met traineeships en talentprogramma’s (bridging-vormen)
Zo beïnvloed je als organisatie de pijplijn al voor de voordeur en komen de nieuwe mensen op het juiste niveau binnen.
En heel belangrijk!
@ Geef starters een rol in verbetering en innovatie
Nieuwe medewerkers kijken met frisse ogen naar processen die voor insiders vanzelfsprekend zijn geworden. Die blik is heel waardevol en noodzakelijk voor vernieuwing, maar werkt alleen als er echt ruimte is om hem te gebruiken.
Organisaties kunnen dit nog beter benutten door:
- Starters expliciet te vragen waar ze tegenaan lopen
- Hen te betrekken bij verbetertrajecten of innovatieteams
- Signalen van nieuwe medewerkers serieus te nemen in plaats van ze weg te redeneren onder het mom van “onbekendheid”
Zo wordt instroom ook een bron van organisatievernieuwing en sociale innovatie.
@Investeer in de aantrekkingskracht van jouw organisatie zelf
Wanneer instapbanen schaarser worden, neemt juist de concurrentie om jong talent toe. Organisaties die geen aantrekkelijke leeromgeving bieden vallen af, niet bij de selectie, maar al eerder. Dit verklaart de populariteit van traineeships en talentprogramma’s en deta-vast-bureaus.
Aantrekkingskracht wordt bepaald door:
- Zichtbare groeimogelijkheden, zeker in de eerste jaren
- Een cultuur waarin leren en ontwikkeling normaal zijn
- Eerlijke communicatie over wat een functie inhoudt en wat niet
- Ontmoeten van de jonge generaties al in de sollicitaties. Laat je generatiemix en manier van werken voor zich spreken.
Employer branding begint bij de werkelijkheid, niet bij de vacaturetekst.