Socrates ( Grieks filosoof gestorven 399 vChr) ging er al van uit dat constructie van nieuwe kennis eigenlijk niet nodig was. Het gaat veel meer om het ontsluiten en expliciteren en toetsen van stilzwijgende aanwezige kennis, zo vond hij.
Ik zie in de nieuwe vormen van organiseren dit uitgangspunt terug komen. Vanuit de overtuiging dat die kennis er is en dat je die kennis de ruimte wilt geven en je kracht organiseert om er ook mee te handelen. Op zoek naar de praktische wijsheid en verstandigheid in je organisatie met het oprechte geloof dat dit in mensen aanwezig is en je dit met elkaar kunt losmaken. Daar gaat het om bij nieuw organiseren. Als je dit goed wilt inzetten betekent het ook dat de vormen van besluitvorming en bespreking van belang zijn. Noem het zelf regisseren of zelfsturend zijn van een team, hoe zorg je dan dat je in zo’n team besluiten neemt en keuzes maakt en bespreek. In mijn optiek hebben de vormen van besluitvorming en bespreking die je inzet bij zelforganiseren een sterke relatie juist met socratische gespreksvoering en dialoogprincipes. Gezamenlijk op zoek naar praktische wijsheid en verstandige keuzes.
Het stappenplan van een socratische dialoog ziet er in het kort als volgt uit:
- De casusinbrenger vertelt waar het over gaat;
- de anderen stellen verhelderingsvragen, een spreekt tegelijk;
- de anderen verplaatsen zich in de schoenen van de casusinbrenger;
- waar gaat het over( essentie), wat is nodig ( rechtvaardigheid) en welke moed is nodig ( bezonnenheid).
Wat hierbij hoort is een set aan simpele spelregels:
- Neem de tijd.
- Luister. Krijg zicht op wat er speelt.
- Denk met anderen mee, niet tegen anderen in (geen ge- ja- maar).
- Fixeer je niet op de oplossing, begrijp eerst het probleem of de oorzaak.
- Geef ruimte aan nieuw denken.
- Waar de socratische gespreksmethodes vaak gebruikt worden om fundamentele kwesties te onderzoeken, brengt deze manier van kijken en werken met elkaar juist ook rust en respect in het meer alledaags organiseren. Het werkt uitstekend bij de vormen van zelf-organisatie, waarbij je uitgaat van eigenaarschap en het nemen van verantwoordelijkheid in het team en door het individu en dat kennis aanwezig is.
Bij zelforganiserende teams leer je in de besluitvorming:
- De inbrenger te vertellen waar het over gaat.
- De inbrenger zelf een voorstel te laten geven hoe hij dit wil oplossen (wat is nodig).
- De anderen alleen verhelderende vragen te stellen en te proberen het aangedragen issue en voorstel goed te begrijpen.
- De anderen een eventueel bezwaar tegen het voorstel aan te geven waarbij focus blijft op de essentie (waar gaat het over) en dat bezwaren die hier van afwijken niet worden meegenomen.
- Dat bij geen bezwaar het voorstel wordt aangenomen, en dat er bij bezwaar wordt bekeken of dit herkend wordt en hoe dit en waar dit dan kan worden opgelost. Soms betekent dit dat het voorstel alsnog kan worden aangenomen omdat voor het bezwaar elders een oplossing gezocht moet worden.
De spelregels als hierboven genoemd gelden dan hier ook. Luisteren, tijd nemen, verdiepen en begrijpen , niet oordelen of tegenredeneren, opening houden voor nieuwe ideeën.
Je stimuleert de individuele inbrenger om te focussen op waar het over gaat, om zelf al met een voorstel te komen en dit goed te kunnen verwoorden. In een respectvolle omgeving wordt met de spelregels gewerkt om juist besluitvorming te versnellen, en eigenaarschap en verantwoordelijkheid te nemen en te delen. Immers: in zelforganiserende teams ben je gezamenlijk verantwoordelijk én is ook een groot deel van de kracht gebaseerd op het respect en vertrouwen in elkaar als teamleden en het oppakken van verantwoordelijkheid en eigenaarschap door de individuen juist in dit collectief.
Het collectief via het individu versterken en vice versa
In zelforganiserende teams stuur je op het in gezamenlijke verantwoordelijkheid de taken en verantwoordelijkheden van het collectief uit voeren. Daarnaast stuur je dus ook op het maximaal versterken van het persoonlijk leiderschap van het individu en op het stimuleren van feedback en samen sturing. Dit doe je in nieuwe gezamenlijke processen om dit te laten werken, zodat dit meew erkt aan het vergroten van de individuele én de gezamenlijke kracht.
Hoe beter je weet hoe je zelf werkt, hoe beter je je ook in kunt zetten in het collectief. Hoe beter en opener een team naar elkaar kan zijn over hoe je het doet, hoe sterker de verschillende schakels worden en daarmee ook het geheel.
Om dit te realiseren heb je een aantal zaken nodig om mee te werken. De op de socratische principes gestoelde manier van besluitvorming en gespreksvoering helpt daar aan mee maar heeft een basis van vertrouwen en respect nodig en de wil om samen te werken. Een basis van vertrouwen en respect creëren is ook voorwaarde van succes bij zelf-organisatie
Lencioni ( De vijf frustraties van teamwerk, Patrick Lencioni 2002) laat ons door onderzoek zien waar de eigenlijke bouwstenen liggen voor het realiseren van succesvolle teams. Hij laat ons de frustraties van teamwerk zien, wat herken je dat niet werkt. Omgekeerd ligt de oplossing dus in het realiseren van de voorwaarden om het wel te laten werken. Hierin kun je als manager/ leider een belangrijke rol spelen. In de theorie van het creëren van volwassen teams en high performance teams, pakt het team dit ook zelf op door dit te leren zien en te ervaren hoe je kunt bouwen aan een team dat zo dan ook zelf-organiserend kan zijn.
Dat betekent werken aan vertrouwen en steeds weer dit ook met elkaar durven aan te pakken. Openheid en kwetsbaarheid durven tonen. Dat betekent dat je het nut ziet van een conflict of discussie en dialoog om de inhoud met elkaar te verbeteren. Dat je het niet speelt op de persoon, maar op het gezamenlijk belang om de inhoud beter te maken. Dan ben je gezamenlijk helder en besluitvaardig en zet je instrumenten als het hierboven genoemde besluitvormingsproces in om respectvol en scherp met elkaar te besluiten. Je voelt je als team en individu daarbinnen aansprakelijk en verantwoordelijk en durft moeilijke thema’s met elkaar op te pakken. Hiervoor is de socratische dialoog een goede vorm en kun je wellicht ook door vormen van intervisie elkaar stimuleren en zaken openen. Er is een mooie test beschikbaar die je als team kunt invullen om te kijken hoe je samen kunt werken aan het verder bouwen van een succesvol team (onder andere op www.movinc.nl).
Hoe, wat en waarom
Alles in het geheel van een zich zelf kunnen organiseren en regisseren team is gericht op het gezamenlijk resultaat. Dat waar je de verantwoordelijkheid samen voor hebt genomen. En ook samen gaat realiseren.
Bij zelforganiserende teams wordt vaak gezegd dat ze alleen gaan over het hoe; de wat en het waarom komen van buiten het team. Het is maar hoe je het bekijkt. Een team echt zichzelf succesvol te laten organiseren, vraagt wel commitment op het waarom en ook op wat je uiteindelijk wilt gaan realiseren. Dat vraagt het team ook en het zal op den duur ook zeker zelf in staat zijn om binnen de context van het bedrijf zijn eigen doelen te definiëren.
In hoe je dit met elkaar realiseert, heeft de leidinggevende of teamcoach een coachende en dienende en verhelderende rol. Maak zichtbaar welke patronen er spelen en leer de mensen in het team dit zelf te gaan zien, benoemen en aanpakken. En leef het voorbeeld. Fouten maken mag, het gaat om ontdekken van hoe je het beste met elkaar vorm geeft in het licht van dat wat je samen hebt te realiseren. Met elkaar kunnen de teamleden de rollen en taken verdelen en werkend in goede werk-en overlegvormen de juiste basis leggen voor een goed funtionerend zelf-organiserend team. En wat een mooie energie maakt dat los. Je eigen kracht en de kracht van het team ervaren. Neem daarbij de houding van Socrates weer eens aan, gebaseerd op willen leren en kennis vergaren en bedenk “wie de wereld wil bewegen, zal eerst zelf in beweging moeten komen”.