Dit is het tweede artikel in een reeks over toekomstbestendige pensioenfondsbesturen.
Tijdens de overgang naar de Wet toekomst pensioenen maakten veel pensioenfondsen een begrijpelijke keuze. In een periode van ingrijpende veranderingen kozen zij voor stabiliteit, ervaring en bestuurlijke continuïteit. Bestuurders die hun maximale zittingstermijn naderden kregen verlenging. Soms groeide een bestuursperiode weer van acht naar twaalf jaar. Het argument is steeds hetzelfde: dit is niet het moment om veel ervaring uit de bestuurskamer te laten vertrekken.
En als altijd iedere keuze heeft consequenties.
Door continuïteit voorrang te geven boven vernieuwing ontstaat een effect dat pas later zichtbaar wordt: de instroom van een nieuwe generatie bestuurders stokt.
Een nieuwe generatie bestuurders wordt opgeleid, maar krijgt niet altijd een stoel
De afgelopen jaren investeert de pensioensector juist veel in het ontwikkelen van nieuwe bestuurders. Jongere professionals volgen opleidingen, doen ervaring op in verantwoordingsorganen, belanghebbendenorganen en commissies en bereiden zich voor op een toekomstige bestuursrol. Over verjonging, diversiteit en toekomstbestendig bestuur wordt veel gesproken. Opleiding alleen creëert echter nog geen vernieuwing.
Wie bestuurder wil worden, heeft uiteindelijk een stoel aan tafel nodig. En juist daar ontstond een probleem. Doordat zittende bestuurders langer blijven zitten, komen minder bestuurders-plekken beschikbaar. Er ontstaat een merkwaardige paradox: de sector leidt nieuwe bestuurders op, maar biedt nauwelijks ruimte om daadwerkelijk bestuurder te worden. En als de jongere bestuurder een plek krijgt, is die plek niet altijd op gelijke wijze in te vullen als die van de bestuurders die er al zaten.
De beperkte instroom wordt versterkt door de manier waarop veel fondsen nieuwe bestuurders zoeken. In vacatureprofielen keren vaak dezelfde criteria terug:
- ruime bestuurlijke ervaring;
- ervaring binnen de pensioensector;
- bewezen governance-ervaring;
- relevante (bestaande) netwerken;
- vergelijkbare carrièrepaden.
Op zichzelf zijn dat logische eisen, zeker in een periode waarin je zoekt naar continuïteit.Samen leiden ze dan wel vaak tot hetzelfde resultaat: de kandidaat die het meest lijkt op de bestuurder die vertrekt.
Zo organiseren we geen vernieuwing, maar reproductie. Hier ligt dus een kans om vernieuwing te helpen stimuleren. Niet alleen in generatiediversiteit ook in bredere diversiteit.
Nu de transitie richting afronding gaat verschijnt het nieuwe risico aan de horizon. Veel fondsen constateren dat er relatief weinig nieuwe bestuurders klaarstaan mét directe bestuurservaring in de sector. Dat tekort lijkt een gegeven, maar is voor een belangrijk deel het gevolg van keuzes die de sector zelf maakte.
Jarenlang beperkten we de nieuwe instroom. Vervolgens constateren we dat er weinig mensen beschikbaar zijn met bestuurservaring. En houden we nog vaak de kennis en ervaring van buiten de sector buiten de deur. En nu is als we niet opletten dat tekort hét argument om opnieuw een beroep te doen op dezelfde ervaren bestuurders. Die bovendien ook nog heel graag willen.
Bestuurders die langer bleven zitten om de transitie te begeleiden, worden zo gevraagd om ook elders bestuursfuncties te vervullen. Niet omdat er geen talent beschikbaar is, maar omdat de sector dat talent jarenlang onvoldoende gelegenheid geeft om bestuurlijke ervaring op te bouwen. Zo ontstaat een bestuurlijke kringloop waarin dezelfde mensen tussen fondsen circuleren.
De generatie die ruimte zou maken voor opvolging blijft daardoor indirect bepalend ook voor de volgende bestuursperiode. In de sector kan dat betekenen dat hierdoor verdere vertraging optreedt van minimaal 4 maar feitelijk 8 jaar voordat de vernieuwing doorzet. De sector kampt niet met een tekort aan potentieel, maar met een tekort aan gecreëerde kansen. Simpelweg is er te laat gestart met wisselen.
Dominant perspectief bepaalt
Waarom is dit zo belangrijk. En begrijp me goed, deze discussie gaat niet over leeftijd, of een pleidooi om ervaring af te schrijven. Integendeel.
Generatie X (1954-1970) brengt kwaliteiten mee waar pensioenfondsen veel aan hebben. X-bestuurders fungeren vaak als kritische toets. Zij stellen scherpe vragen, toetsen scenario’s, bewaken risico’s, kunnen verbinden en hebben geleerd te luisteren. Zij brengen rust, discipline en bestuurlijke ervaring. Juist tijdens de transitie naar het nieuwe pensioenstelsel blijken ook die kwaliteiten van grote waarde. Maar iedere generatie heeft naast kwaliteiten ook voorkeuren, aannames en blinde vlekken.
En bovenal wanneer één generatie dominant aanwezig is, worden die eigenschappen steeds bepalender voor de manier waarop een bestuur functioneert. Daarmee is dit dus geen pleidooi tegen ervaring, maar tegen langdurige dominantie van één perspectief. Het probleem is niet de leeftijd van bestuurders. Het probleem ontstaat wanneer één generatie zo dominant wordt dat haar perspectief ongemerkt de norm wordt. Dan verschuift de discussie van wat mogelijk is naar wat vertrouwd voelt, van wat nodig is naar wat bekend is.
Daarom is het een governance-vraagstuk.
Wat is het gevolg van een dominant perspectief
Veel generatie X-bestuurders hebben hun bestuurlijke stijl ontwikkeld in een omgeving waarin zorgvuldigheid, risicobeheersing en inhoudelijke deskundigheid centraal staan. Dat maakt bestuurskamers kritisch én ook voorzichtig. X-bestuurders stellen vaak eerst de vraag wat er mis kan gaan voordat zij kijken naar wat er gewonnen kan worden. Dat is waardevol, maar wanneer die benadering de boventoon voert ontstaat het risico dat verlies altijd zwaarder weegt dan potentiële winst.
Gedragsonderzoekers noemen dit de negativiteitsbias. Verliezen voelen sterker dan vergelijkbare opbrengsten. Daardoor verschuift de aandacht gemakkelijker naar het voorkomen van fouten dan naar het benutten van kansen. Dit heeft een vertragend effect op oordeelsvorming en besluitvorming.
Daar komt nog een tweede mechanisme bij.
Veel ervaren bestuurders beschikken over een indrukwekkend reservoir aan kennis en ervaring. Zij hebben fusies meegemaakt, crises doorstaan, stelselwijzigingen begeleid en ingewikkelde dossiers behandeld. Hun ervaring is hun kracht. Deze ervaring heeft ook een keerzijde. Wie veel heeft meegemaakt, gebruikt eerdere ervaringen vanzelf als referentiepunt voor nieuwe vraagstukken.
Het verleden wordt daarmee de belangrijkste lens voor het beoordelen van nieuwe mogelijkheden. Terwijl de vraag juist zou moeten zijn of de omstandigheden van vandaag nog vergelijkbaar zijn met die van toen. En we weten dat dat niet zo is.
Hier speelt een bekende cognitieve bias een rol. Wat het makkelijkst in ons geheugen beschikbaar is, voelt automatisch belangrijker, waarschijnlijker en relevanter. Gedragsonderzoekers noemen dit de beschikbaarheidsbias. Voor bestuurders met tientallen jaren ervaring is dat mechanisme extra sterk aanwezig. Zij beschikken immers over veel voorbeelden waarop zij kunnen terugvallen.
Zo krijgen de bekende risico’s meer aandacht dan nieuwe kansen en andere risico’s. Bekende problemen lijken waarschijnlijker dan onbekende ontwikkelingen. Het verleden krijgt meer gewicht dan de toekomst. Niet omdat bestuurders niet openstaan voor verandering. Dit komt omdat hun ervaring vanzelf richting geeft aan de manier waarop zij naar nieuwe vraagstukken kijken.
Dit effect wordt nog sterker wanneer generatie X samen met de babyboomgeneratie nog de meerderheid vormt in een bestuur. Dan ontstaat een bestuurlijke dynamiek waarin grip, controle en beheersing vanzelfsprekend centraal staan. Dat levert zorgvuldige besluitvorming op. Het maakt het ook moeilijker om werkelijk andere scenario’s te verkennen. Nieuwe perspectieven krijgen minder ruimte. Andere vormen van leiderschap worden minder snel herkend en nodig geacht. Innovaties moeten zich steeds opnieuw bewijzen tegenover een bestaande werkelijkheid die zichzelf voortdurend bevestigt. Het resultaat is een bestuur dat wel beweegt, feitelijk met de hand aan de handrem.
Dominantie creëert haar eigen gelijk
Generatie X en de babyboomgeneratie zijn niet alleen sterk vertegenwoordigd in pensioenfondsbesturen. Zij domineren ook nog veel andere bestuurlijke omgevingen.
Daardoor ontstaat een zelfversterkend systeem.
· Bestuurders herkennen zich in elkaar.
· Selectiecommissies kiezen kandidaten die vertrouwd aanvoelen.
· Ervaringen bevestigen bestaande overtuigingen.
· Geluiden die aansluiten bij het dominante perspectief krijgen meer gewicht.
Niet bewust. Niet kwaadwillend. Maar wel met een voorspelbaar resultaat. Hoe langer eenzelfde generatie dominant blijft, hoe moeilijker het wordt om daadwerkelijk anders te denken, anders te besturen en anders te besluiten.
In de corporate governance-literatuur bestaat al langer aandacht voor dit fenomeen. Niet omdat ervaring onbelangrijk zou zijn, maar omdat langdurige homogeniteit in achtergronden, denkpatronen en ervaringen kan leiden tot groepsdenken, minder tegenspraak en een afnemend vermogen om nieuwe ontwikkelingen tijdig te herkennen. Regelmatige board refreshment wordt daarom steeds vaker gezien als een voorwaarde voor effectief bestuur en niet als een bedreiging daarvan.
Vernieuwing van bestuur gaat daarbij dus niet primair over leeftijd, maar over het organiseren van nieuwe perspectieven aan tafel. We weten wel dat de kans op nieuwe perspectieven groter is bij de jongere generaties. Het vraagt ook diversiteit op het gebied van cultuur, andere aandachtsgebieden en divers denkende breinen. (neurodiversiteit)
Wanneer continuïteit vernieuwing in de weg gaat staan
En juist daar moet de pensioensector alert zijn.
Om de transitie succesvol te laten verlopen kiezen pensioenfondsen voor continuïteit. Door die keuze ontstaan minder kansen voor nieuwe bestuurders. Daardoor bouwen minder mensen bestuurlijke ervaring op. Vervolgens constateren fondsen dat er onvoldoende nieuwe bestuurders beschikbaar zijn en doen zij opnieuw een beroep op dezelfde ervaren generatie.
Zo creëert de sector zelf het probleem dat zij vervolgens gebruikt als argument om niet te veranderen. De omstandigheden van de transitie vroegen om moeilijke afwegingen. Hoewel er in die tijd juist ook wel ruimte was om nieuwe mensen toe te laten was die er in het mentale schap niet en bleef het bij: dit is een onderwerp na de transitie. Men zag eenvoudigweg ook niet hoe, kijkend vanuit hoe je het zelf altijd jaren hebt gedaan om het vak te leren, hoe kan je dan nu met al die belangrijke keuzes gelijk meedoen, als je die ervaring niet hebt. Het toont hoe het eigen denken en kijken eigenlijk de blik vernauwd. Want kennis gebruiken en leren en ervaring op doen is sterk veranderd in de wereld om ons heen.
Het maakt ook duidelijk dat vernieuwing niet ontstaat door erover te spreken. Vernieuwing ontstaat wanneer mensen die invloed hebben bereid zijn een deel van die invloed over te dragen. In een bestuur waar maar een enkele jongere of andere bestuurder moet “opboksen” tegen de dominantie van de zittende macht komt ook niet naar voren wat ze werkelijk kunnen toevoegen. En werkt dit bevestigend in het denkpatroon van de bestuurders dat het niet lukt of de jongere bestuurders juist uitvallen. Maar het waarom wordt onvoldoende vanuit diverse perspectieven bekeken. Dit onderschrijft het belang van een gezondere balans komen in diversiteit van bestuurders.
Het risico is dat de goede voorbeelden waar wel nieuwe bestuurders starten, mensen de sector verlaten doordat ze vastlopen of om andere redenen. Daarin is de sector niet uniek, dit doet zich ook voor in andere sectoren. Niet omdat ze het niet kunnen, wel omdat ze mee moeten in wat altijd al was en hoe men gewend is hoe het gaat, en niet hun eigen talent en vaardigheden echt kunnen inzetten.
De kracht van verschil gaat pas werken in verbinding.
Hier heeft het leiderschap in de pensioenfondsen een belangrijke rol om het wel mogelijk te gaan maken. Een tweede as om te verdiepen in wat vraagt dit van de leiders en wie zijn dat eigenlijk.
Vernieuwing van de bestuurstafels.
De pensioensector investeert de afgelopen jaren enorme hoeveelheden tijd, energie en middelen in de vernieuwing van het pensioenstelsel. Maar een nieuw pensioenstelsel leidt niet automatisch tot nieuw bestuur.
De vraag is daarom niet alleen hoe succesvol de transitie wordt uitgevoerd. De vraag is ook of pensioenfondsen dezelfde ambitie tonen bij de vernieuwing van hun bestuurstafels. Anders dreigen pensioenfondsen in hun eigen zwaard te vallen.
Niet omdat generatie X tekortschiet. Juist omdat generatie X zo succesvol, ervaren en dominant aanwezig blijft.
De afgelopen jaren kozen pensioenfondsen bewust voor continuïteit. Daardoor ontstonden minder kansen voor nieuwe bestuurders. Daardoor bouwen minder andere mensen bestuurlijke ervaring op. Kijkt men nog steeds naar dezelfde competenties en vaardigheden. Daardoor lijkt de vijver van potentiële bestuurders kleiner dan zij in werkelijkheid is. En daardoor ontstaat opnieuw de neiging om dezelfde ervaren bestuurders aan te trekken.
Zo verandert wat werd gepresenteerd als een tijdelijke oplossing als we niet opletten in een structureel patroon.
De sector kampt niet met een tekort aan potentieel, maar met een tekort aan gecreëerde kansen.
Als pensioenfondsen werkelijk geloven dat diversiteit, verjonging en toekomstbestendig bestuur belangrijk zijn, dan is de vraag niet langer hoe we nieuwe bestuurders opleiden. De vraag is hoeveel ruimte de huidige generatie bestuurders daadwerkelijk bereid is vrij te maken. In de besturen zelf door gelijkgeschakeld samen te werken, de jongere doet gelijk volwaardig mee. Senioriteit is niet langer gekoppeld aan jaren ervaring. We zijn in een wereld van verandering junior en senior tegelijk. Als we de nieuwe perspectieven en nieuwe kennis ook echt op waarde schatten. Ook kan een deel van de huidige generaties bewust plaats maken zodat er een gezondere balans van diversiteit kan ontstaan.
Zolang vernieuwing afhankelijk blijft van de bereidheid van de dominante generatie om plaats te maken, is vernieuwing geen governance-principe maar een belofte. En juist in een sector die zo sterk leunt op goed bestuur, zou een belofte nooit voldoende mogen zijn.
Dit is het tweede artikel in een reeks over toekomst in pensioen. Het eerste artikel is verschenen in PensioenPro op 5 juni 2026. Je kunt het artikel ook vinden opwww.movinc.nl.
In het eerdere artikel stonden de noodzaak van vernieuwing centraal, in de volgende artikelen maken we de stap naar wat er helpt om toekomstbestendige pensioenfondsbesturen te creëren. Dit artikel verdiept wat maakt dat continuïteit vanuit het verleden nu blokkerend werkt voor de vernieuwing die nodig is nu en naar de toekomst. De volgende artikelen maken een brug naar de mogelijkheden.